eBook Nổi bật

Kinh tế – Kinh doanh

Đánh Bại Phố Wall
eBook Đánh Bại Phố Wall

Chìa khóa để kinh doanh cổ phiếu có lãi là không lo sợ đến mức bán chúng đi. Hàng năm, có rất nhiều cuốn sách nói về cách thức lựa chọn cổ phiếu hoặc tìm kiếm quỹ tương hỗ thành công. Tuy nhiên, tất cả những nguồn thông tin bổ ích này sẽ trở nên vô ích nếu không có sức mạnh ý chí. Trong chế độ ăn kiêng cũng như trong kinh doanh cổ phiếu, chính ý chí quyết tâm mới là yếu tố quyết định chứ không phải tài năng.

Đối với trường hợp của quỹ tương hỗ mà nhờ chúng các nhà đầu tư không buộc phải phân tích các công ty hoặc bám sát thị trường, thì thông thường chính những điều nhà đầu tư biết lại có thể làm hại họ. Người không bao giờ phải lo lắng suy nghĩ về tình hình kinh tế, vô tình bỏ qua điều kiện của thị trường, và đầu tư theo một kế hoạch nhất định sẽ đạt hiệu quả tốt hơn so với người phải dành thời gian nghiên cứu và cố gắng xác định thời gian đầu tư của mình, chỉ đầu tư khi anh ta thấy tự tin và rút lui khi cảm thấy bất ổn.

Đây là bài học kinh nghiệm mà tôi được nhắc nhở hàng năm, tại hội nghị thường niên của tạp chí Barron’s, khi một nhóm chuyên gia dồn hết tâm trí vào nỗi lo lắng cuối tuần. Từ năm 1986, tôi luôn tham gia sự kiện này. Vào tháng 1, chúng tôi tổ chức họp trong khoảng tám tiếng để trao đổi về những mẹo đầu tư cổ phiếu hay, và hầu hết chúng đều được đăng trong ba số báo tuần tiếp sau đó.

Nhóm chuyên gia quản lý tiền đã luống tuổi và tóc đã ngả màu chúng tôi nhận được rất nhiều sự quan tâm đặc biệt. Đôi khi cũng có thêm một thành viên mới và một thành viên cũ phải ra khỏi nhóm, nhưng các thành viên cố định gồm có Mario Gabelli và Michael Price, là hai nhà điều hành các quỹ giá trị được đánh giá rất cao và gần đây đã trở thành mốt thịnh hành trong giới đầu tư; John Neff thuộc Quỹ Vanguard Windsor, người từng là một huyền thoại vào thời điểm tôi bắt đầu điều hành quỹ Magellan năm 1977; Paul Tudor Jones, một thần đồng trong lĩnh vực kinh doanh hàng hóa; Felix Zulauf, một chủ ngân hàng quốc tế và cũng là người rất hay lo lắng, mặc dù theo tôi biết, ông vẫn được coi là người lạc quan khi còn ở quê hương Thuỵ Sỹ, đất nước của những con người luôn lo lắng về mọi thứ; Marc Perkins, một nhà quản lý tiền; Oscar Schafer, một chuyên gia về những “hoàn cảnh đặc biệt”(3); Ron Baron, người luôn tìm kiếm những cổ phiếu mà Phố Wall không bao giờ nghĩ đến; và Archie MacAllaster, một nhà đầu tư giàu kinh nghiệm trên thị trường phi tập trung.

Năm 1992, vị trí của Paul Tudor Jones trong nhóm đã được thay thế bằng Barton Biggs, chủ tịch tập đoàn Quản lý tài sản Morgan Stanley và là một người chuyên săn lùng cổ phiếu giá rẻ. Marc Perkins gia nhập nhóm năm 1991, khi Jimmy Rogers, một người làm việc tại Barron’s trong suốt năm năm liền, từ bỏ Phố Wall để theo đuổi kế hoạch kinh doanh tơ lụa cổ trên khắp đất nước Trung Quốc.

Cuộc hội thảo thường niên của chúng tôi thường được chia thành hai phần. Phần thứ nhất là nội dung khái quát về thị trường tài chính, trong đó, chúng tôi được khuyến khích thảo thuận về vấn đề nền kinh tế sẽ đi về đâu, và liệu có phải thế giới sắp đi đến hồi kết hay không. Đây là nội dung khiến chúng tôi rất trăn trở.

Những nội dung thảo luận khái quát trên đây rất đáng được phân tích, bởi vì chúng cũng giống như hàng nghìn cuộc trao đổi tương tự diễn ra giữa những nhà đầu tư nghiệp dư trong một bữa ăn sáng, hoặc tại một câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe hoặc trên sân golf vào các kỳ cuối tuần. Chỉ vào thời gian cuối tuần mọi người mới có thêm thời gian để suy ngẫm về những tin tức nhức nhối được truyền đạt tới chúng ta thông qua truyền hình và báo chí.

Khi mở những kênh thông tin đó ra, chúng ta sẽ phải chóng mặt trước vô tận những tin tức như thể ngày tận thế đang đến: hiện tượng nóng lên toàn cầu, hiện tượng toàn cầu lạnh đi, suy thoái, lạm phát, nạn mù chữ, chi phí y tế cao, thâm hụt ngân sách, hiện tượng rò rỉ chất xám, chiến tranh bộ lạc, tội phạm có tổ chức, tội phạm phi tổ chức, những vụ bê bối về tình dục, những vụ tai tiếng tiền bạc, và những vụ bê bối về cả tình dục lẫn tiền bạc. Ngay cả những trang tin về thể thao cũng có thể làm bạn phát ốm.

Nếu đối với những ai không đầu tư cổ phiếu, việc theo dõi các tin tức trên chỉ đơn thuần khiến họ phiền lòng, thì đối với giới đầu tư, nó lại là một thói quen nguy hiểm. Ai còn muốn sở hữu cổ phần của Gap khi người tiêu dùng đang dần bị tiêu diệt bởi loại vi rút HIV và lỗ thủng tầng Ozon, rừng nhiệt đới biến mất và biến Bán cầu Tây thành Sa mạc Gobi mới, những thảm họa mà sớm muộn cũng có thể dẫn đến sự sụp đổ của những tài khoản tiết kiệm và các khoản vay, những thành phố, và những khu ngoại ô còn sót lại?

Có thể bạn sẽ không bao giờ tự thừa nhận rằng: “Tôi quyết định bán các cổ phần Gap của mình là do tôi đọc được một bài báo trong tạp chí Sunday về ảnh hưởng của hiện tượng toàn cầu nóng lên”, nhưng loại logic cuối tuần này lại đầy sức mạnh và bí ẩn, khiến các lệnh bán được đưa ra như trút nước vào những ngày thứ Hai đầu tuần. Không phải ngẫu nhiên mà từ trước tới nay, ngày thứ Hai luôn là ngày cổ phiếu xuống dốc và tháng 12 là tháng kinh doanh thua lỗ, khi một giao dịch bán thua lỗ thuế thường niên được kết hợp với một kỳ nghỉ kéo dài, và trong kỳ nghỉ đó, hàng triệu người lại có thêm thời gian để suy tính về vận mệnh của thế giới.

Suy ngẫm cuối tuần là vấn đề mà nhóm chuyên gia chúng tôi thường bàn luận vào phần đầu các cuộc họp hàng năm. Năm 1986, chúng tôi thảo luận về M-1 và M-3, chương trình hạn chế tình trạng thâm hụt Gramm-Rudman, về hành động của nhóm G7, và liệu “hiệu ứng đường cong J”(4) có giúp làm giảm thâm hụt thương mại hay không. Đến năm 1987, chúng tôi lo rằng đồng đô-la sẽ sụp đổ, các công ty nước ngoài phá giá sản phẩm trên thị trường Mỹ, cuộc chiến tranh Iran − I-rắc gây ra trình trạng thiếu hụt dầu trên toàn cầu, người nước ngoài ngừng mua cổ phiếu và trái phiếu Mỹ, người tiêu dùng thì lún sâu vào công nợ và không còn khả năng mua hàng hóa, còn Tổng thống Reagan sẽ không được giữ nhiệm kỳ thứ ba.

Không phải tất cả chúng tôi lúc nào cũng lo lắng. Một số người lo lắng nhiều hơn người khác, có người thì năm nay lo lắng nhưng năm sau lại không, còn một số người thường rất lạc quan về tương lai, và đó chính là nhân tố giúp tăng thêm phần sôi động cho các cuộc họp ảm đạm. Trên thực tế, năm mà hầu hết chúng tôi đều có cái nhìn lạc quan về tương lai nền kinh tế và thị trường cổ phiếu chính là năm 1987, là năm thị trường chứng khoán tụt dốc thê thảm tới 1.000 điểm. Người duy nhất lên tiếng cảnh báo về năm đó là Jimmy Rogers. Ông cũng chính là người một lần nữa cất hồi chuông cảnh báo vào năm 1988 về sự sụt giảm giá cổ phiếu trên toàn thế giới đang đến gần. Rogers nổi tiếng với việc “bán non” cổ phiếu khi ông dự đoán rằng cổ phiếu sẽ biến động, tuy nhiên, mặc dù dự cảm xấu như vậy nhưng ông vẫn khuyến nghị mua một vài chứng khoán ngắn hạn trên Barron’s trong năm đó hoặc năm sau đó. Một nhà đầu tư thành công sẽ không để nỗi lo lắng cuối tuần điều khiển chiến lược đầu tư của mình.

Thành viên của cuộc họp thường niên này đều là những chuyên gia có thế lực, quản lý hàng tỷ đô-la của khách hàng, và từ cuộc họp này đến cuộc họp khác, chúng tôi không thể đi đến thống nhất về việc liệu chúng ta sẽ đối mặt với tình trạng suy giảm toàn cầu hay một cú đảo chiều đi lên của nền kinh tế.

Sẽ là cần thiết khi lưu ý rằng những lo lắng của chúng tôi lên tới đỉnh điểm trong cuộc họp năm 1988, được tổ chức hai tháng sau sự sụp đổ của thị trường chứng khoán. Vì vừa phải chịu một cơn khủng hoảng lớn, nên lẽ dĩ nhiên chúng tôi cũng sẽ chờ đợi một cơn khủng hoảng tương tự vào năm sắp tới. Điều này dẫn tới Quy tắc 4 của Peter:

Bạn không thể thấy tương lai qua gương chiếu hậu.

Năm 1988, Zulauf đã định hình một năm mới bằng lời phát biểu khai mạc: “Tuần trăng mật, từ năm 1982 đến 1987, đã qua rồi.” Và đây thậm chí vẫn còn là ý kiến lạc quan nhất được phát biểu trong cuộc họp hôm đó. Thời gian còn lại, chúng tôi bàn luận về vấn đề liệu sắp tới có xảy ra thị trường giá xuống điển hình, điều có thể làm chỉ số bình quân Dow Jones giảm xuống đến mức 1.500 hoặc thấp hơn, hay là một thị trường đầu cơ giá xuống chết người, một thị trường có thể “tiêu diệt hầu như toàn bộ cộng đồng tài chính cũng như giới đầu tư trên toàn thế giới” (Jimmy Rogers) và gây ra một “hiệu ứng sụp đổ trên toàn thế giới như chúng ta từng chứng kiến trong những năm đầu thập kỷ 1930” (Paul Tudor Jone).

Liên quan đến vấn đề thị trường giá xuống chết người và hiện tượng sụt giá trên toàn thế giới, chúng tôi thảo luận về tình trạng thâm thụt cán cân thương mại, nạn thất nghiệp và thâm hụt ngân sách. Thường thì rất hiếm khi tôi có thể ngủ ngon giấc vào những đêm trước cuộc họp thường niên, nhưng sau cuộc họp lần này, suốt ba tháng trời tôi ngủ không yên giấc.

Ở một mức độ nào đó thì cuộc hội thảo năm 1989 vẫn vui vẻ hơn cuộc hội thảo năm 1988, mặc dù Zulauf có cảnh báo rằng năm 1989 là năm con rắn, và theo quan niệm cổ truyền của người Trung Quốc thì đó là một điềm xấu. Nhưng khi chúng tôi tổ chức hội thảo vào năm 1990, cuộc suy thoái được tiên đoán năm đó lại không xảy ra ở đâu và chỉ số Dow đã tăng trở lại lên 2.500 điểm. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn tìm được một số lý do để không mua cổ phiếu: sự suy sụp của thị trường bất động sản, một hiểm họa lớn khác đối với danh mục đầu tư. Chúng tôi do dự trước một thực tế đó là, sau bảy năm liền thị trường đi lên (năm 1987 kết thúc với thành công hơn một chút so với năm 1986, bất chấp cuộc Đại suy thoái), việc thị trường suy giảm là không thể tránh khỏi. Vấn đề đáng lo ở đây là mọi thứ đều diễn ra quá suôn sẻ! Nhóm các chuyên gia chúng tôi, những người tinh tường và không dễ bị đe dọa, đang bàn đến chuyện rút tiền khỏi ngân hàng và cất giữ ở nhà, vì nghĩ rằng những ngân hàng lớn có thể sẽ bị phá sản và làm suy yếu cả hệ thống ngân hàng.

Chủ nghĩa bi quan của năm 1990 đã vượt xa cả chủ nghĩa bi quan của năm 1980-1982, khi mà giới đầu tư cảm thấy chán nản với cổ phiếu đến mức bất kỳ khi nào chủ đề này được đưa ra, họ đều chuyển sang nói về nạn động đất, các đám tang, hay thậm chí cả những vấn đề vu vơ, không đâu vào đâu. Đến năm 1990, họ không chỉ đơn thuần tránh bàn luận về chủ đề đó, mà họ còn rất muốn kể cho bạn nghe về việc họ đang đánh cược với thị trường như thế nào. Tôi còn nghe thấy ngay cả những người lái xe taxi cũng bàn luận về trái phiếu, còn những người thợ cắt tóc thì khoác loác về việc họ đã mua các “quyền chọn bán”, là những giao dịch có giá trị tăng lên khi giá cổ phiếu giảm, như thế nào.

Thợ cắt tóc là thành phần dân cư mà tôi cho rằng chưa từng bao giờ nghe nói về các quyền chọn bán cổ phiếu, nhưng giờ thì họ lại đang đặt cược vào những giao dịch phức tạp này bằng chính đồng lương khó nhọc của mình. Nếu quan điểm nên bán tất cả cổ phiếu khi những cậu bé đánh giày mua chúng của Bernard Baruch là đúng, thì một điều chắc chắn là thời điểm những người thợ cắt tóc khám phá ra các hợp đồng quyền chọn bán sẽ chính là thời điểm thích hợp để mua.

Để minh họa tâm trạng chung của công chúng vào mùa thu 1990, tôi sẽ đưa ra đây một số ví dụ tiêu biểu về tiêu đề các bài báo năm đó:

“Tình trạng sản xuất đình trệ năm nay đã giáng một đòn khốc liệt vào giới chuyên môn” Wall Street Journal, ngày 4/10.

“Công việc của bạn an toàn đến mức nào?,” Newsweek,
ngày 5/11.

“Sự sụp đổ của thị trường bất động sản,” Newsweek,
ngày 1/10.

“Giá nhà cho thuê cao có thể gây khó khăn về vấn đề nhà ở cho giới trẻ,” Business Week, ngày 22/10.

“Khủng hoảng nhà đất gây khó khăn cho những tu sửa nhà,” Business Week, ngày 22/10.

“Khủng hoảng thị trường bất động sản sẽ tác động xấu đến các thể chế tài chính ra sao,” U.S News, ngày 12/11.

“Sự suy thoái của thị trường nhà đất bắt đầu từ miền Đông Bắc cách đây ba năm giờ đây đã lan ra khắp các khu vực trên toàn quốc,” New York Times, ngày 16/12.

“Kế hoạch hạn chế thâm hụt sẽ chịu kết cục bi thảm tại Quốc hội và không phải là một bài thuốc trị bách bệnh,” Wall Street Journal, ngày 1/10.

“Những thách thức đối với nền kinh tế Mỹ,” Wall Street Journal, ngày 3/12.

“Người tiêu dùng đã nhìn thấy trước tương lai và hết sức chán nản,” Business Week, ngày 10/12.

“Kim chỉ nam sinh tồn cho Thời kỳ của những nỗi lo lắng,” Newsweek, ngày 31/12.

“Nước Mỹ còn có thể tiếp tục cạnh tranh?,” Times,
ngày 29/10.

“Liệu ngân hàng của bạn có thể duy trì ổn định?,”
U.S News, ngày 12/11.

“Người dân Mỹ đang thụt lùi và có thể làm gì để cứu vãn tình thế,” Business Week, ngày 17/12.

Và điều tồi tệ hơn cả là nước Mỹ phải đối mặt với một cuộc chiến giữa sa mạc. Những chiếc máy quay tràn ngập phòng đưa tin của Lầu năm góc, nơi có hàng triệu khán giả lần đầu tiên biết I-rắc và Cô-oét nằm ở đâu. Các nhà hoạch định chiến lược quân sự thì thảo luận về vấn đề cần phải có bao nhiêu chiếc túi đựng để chuyển thi thể những người tử nạn do vũ khí hóa học và sinh học vì quân đội Mỹ sẽ sớm bị bại trận trước đội quân được huấn luyện kỹ càng của I-rắc − lực lượng quân đội lớn thứ tư trên thế giới.

Những lo lắng về Cuộc chiến tranh vùng Vịnh này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các chuyên gia dự báo vốn đã hay lo lắng. Ngày 15/1/1991, khi tổ chức hội thảo tại văn phòng của tạp chí Barron’s, nỗi ám ảnh về những chiếc túi đựng thi thể cứ ám ảnh tâm chí chúng tôi. Trong phần thảo luận về chủ đề “kiểm soát nền kinh tế”, mặc dù bầu không khí đã u ám sẵn, Zulauf một lần nữa lại đưa ra quan điểm còn ảm đạm hơn. Ông tiên đoán rằng chỉ số Dow sẽ giảm khoảng 2.000 điểm, còn Michael Price thì nhận thấy chỉ số có thể giảm tới 500 điểm, và cuối cùng, Marc Perkins thì dự đoán chỉ số sẽ giảm khoảng 1.600 – 1.700 điểm. Bản thân tôi thì cho rằng trường hợp xấu nhất là chúng ta có thể sẽ phải đối mặt với tình trạng suy thoái nghiêm trọng, và nếu cuộc chiến tranh năm đó gây hậu quả nghiêm trọng như một số người nghĩ, thì giá cổ phiếu sẽ có thể giảm tới 33%.

Bạn sẽ không được tham gia nhóm thảo luận Barron’s nếu không phải là một nhà đầu tư thành công, vì vậy, có thể khẳng định rằng tất cả chúng tôi đều đã cố gắng phần nào để phát triển một phương pháp đầu tư nghiêm ngặt, nhờ đó chúng tôi ngăn chặn được những tín hiệu tiêu cực của chính mình. Tôi biết rằng có nguy cơ Chiến dịch bão táp sa mạc sẽ gây ra những xung đột kéo dài và đẫm máu, nhưng đồng thời, bản năng của một nhà đầu tư cổ phiếu trong tôi không thể không chú ý đến những “món hời” hết sức hấp dẫn do các nhà đầu tư đổ xô bán cổ phiếu khắp nơi. Tôi không còn kinh doanh hàng triệu cổ phần như khi còn làm ở Magellan, nhưng tôi mua bổ sung vào số cổ phần của riêng mình và vào các tổ chức tín thác từ thiện và các tổ chức công cộng mà tôi tham gia hỗ trợ quản lý danh mục đầu tư. Tháng 10/1990, Wall Street Journal đăng thông cáo là tôi đã tăng vốn góp cá nhân tại W. R. Grace và Morrison-Knudsen, là hai công ty mà tôi tham gia hội đồng quản trị. Tôi tiết lộ với phóng viên báo rằng đó chỉ là “hai trong số mười cổ phiếu mà tôi mua bổ sung… nếu giá của chúng giảm thêm, tôi sẽ tiếp tục mua vào”. Tôi còn công khai mua thêm 2.000 cổ phần tại Magellan để bổ sung vào cổ phần của mình.

Thời điểm khi đó quả là một viễn cảnh hoàn hảo đối với một người đầu tư cổ phiếu có kỷ luật để tìm kiếm những danh mục mua đầy triển vọng. Các tít báo hết sức bi quan, đến cuối mùa hè và đầu mùa thu, chỉ số trung bình Dow Jones tiếp tục giảm 600 điểm, những người lái taxi không ngừng nói về trái phiếu, tiền mặt trong quỹ tài sản của các chuyên gia quản lý quỹ chiếm tới 12%, và ít nhất năm người trong nhóm thảo luận của chúng tôi đưa ra dự đoán về một thời kỳ suy thoái nghiêm trọng.

Tất nhiên, bây giờ chúng tôi đã biết rằng cuộc chiến tranh khi ấy không khốc liệt như một số người dự đoán và những gì mà chúng tôi thu được từ thị trường cổ phiếu thay vì giảm 33% thì chỉ số trung bình S&P 500 lại tăng 30%, chỉ số Dow tăng 25%, còn các cổ phiếu nhỏ hơn tăng tới 60%, nhờ thế năm 1991 đã trở thành năm xán lạn nhất trong hai thập kỷ liên tiếp. Rất có thể bạn đã bỏ lỡ những khoản lãi hấp dẫn đó nếu trước đây bạn có chút quan tâm nào tới những dự đoán bi đát nổi tiếng của chúng tôi.

Hơn thế, nếu bạn từng quan tâm sát sao tới những ý kiến bi quan của hầu hết các phiên họp về chủ đề “kiểm soát nền kinh tế” của chúng tôi trong vòng sáu năm qua, có thể bạn đã lo sợ đến mức từ bỏ cổ phiếu của mình vào chính giai đoạn cổ phiếu tăng giá mạnh nhất trong lịch sử hiện đại, khi mà những nhà đầu tư đã cố tình phớt lờ quan điểm cho rằng thế giới sắp đến hồi kết thúc, làm cho số vốn của họ tăng lên gấp ba hoặc gấp bốn lần. Hãy nhớ tới điều này khi ai đó can ngăn bạn bỏ tiền vào một khoản đầu tư có lợi bằng cách cố thuyết phục bạn rằng nước Nhật Bản sẽ bị phá sản hay một sự kiện xấu sẽ tấn công Sàn giao dịch chứng khoán New York.

“Hồi hộp và sợ hãi làm thị trường bao phủ một bầu không khí nặng nề,” Barron’s đã viết như vậy vào tuần lễ diễn ra cuộc họp của chúng tôi năm 1991, và ngay trước khi thị trường tăng đột biến, khiến chỉ số Dow đạt đến mức kỷ lục.

BỨC TRANH LỚN

Thật đơn giản để tự nhủ với bản thân rằng: “Tôi nghĩ lần sau tôi sẽ phớt lờ những tin xấu khi thị trường chứng khoán giảm giá và sẽ mua vào một số món hời.” Thế nhưng, vì mỗi một đợt khủng hoảng dường như lại tồi tệ hơn đợt trước, nên việc phớt lờ những tin xấu sẽ ngày càng trở nên khó khăn. Cách tốt nhất để không phải ở trong tình trạng lo lắng thất bại trong đầu tư cổ phiếu là hãy mua chúng theo một kế hoạch thường xuyên, cố định hàng tháng. Đây chính là cách thức mà rất nhiều người thực hiện trong các kế hoạch nghỉ hưu 401 (k) và tại các câu lạc bộ đầu tư mà tôi đã đề cập trong các phần trước. Không có gì ngạc nhiên khi họ đầu tư hiệu quả hơn so với khi mua vào hay bán ra căn cứ theo đánh giá tình hình thị trường.

Nghịch lý của cảm xúc trong đầu tư cổ phiếu là ở chỗ không phải lúc nào con người cũng cảm thấy lạc quan hơn sau khi thị trường tăng lên được 600 điểm và cổ phiếu được định giá quá cao, và cảm thấy tồi tệ hơn khi thị trường giảm 600 điểm và thị trường tràn ngập cổ phiếu giá rẻ. Nếu bạn không tăng vốn đầu tư cổ phiếu đều đặn hàng tháng theo kế hoạch, thì bạn sẽ phải tìm ra một số cách để giữ vững lòng tin của mình.

Giữ vững lòng tin và lựa chọn cổ phiếu dường như là hai vấn đề không mấy liên quan. Thế nhưng, thực ra muốn lựa chọn cổ phiếu thành công, bạn phải có khả năng giữ vững lòng tin. Bạn có thể là một chuyên gia hàng đầu thế giới về những bảng cân đối kế toán hay chỉ số P/E, nhưng nếu không có niềm tin vững chắc, bạn sẽ rất dễ bị ảnh hưởng bởi những dòng tít báo đầy bi quan. Bạn có thể đầu tư vào một quỹ tương hỗ hoạt động hiệu quả, nhưng nếu không có niềm tin, bạn sẽ bán chúng đi khi lo sợ điều tồi tệ nhất có thể xảy ra nếu giá cổ phiếu sụt xuống mức thấp nhất.

Vậy đó là thứ niềm tin gì? Niềm tin rằng nước Mỹ sẽ qua được cơn nguy nan, niềm tin rằng người dân sẽ tiếp tục cuộc sống bình thường, và niềm tin rằng các doanh nghiệp vẫn tiếp tục phân chia lợi nhuận cho cổ đông. Niềm tin rằng khi những doanh nghiệp già cỗi mất đi động lực và biến mất, thì những doanh nghiệp mới tràn đầy sức sống như Wal-Mart, Federal Express, và Apple, sẽ nổi lên và tạo dựng chỗ đứng trên thị trường. Niềm tin rằng người dân Mỹ rất chăm chỉ và đầy sáng tạo.

Bất kỳ khi nào cảm thấy hồ nghi và thất vọng về tình cảnh hiện tại, tôi đều cố gắng tập trung vào một Bức tranh lớn. Bạn nên nhìn vào Bức tranh lớn nếu muốn giữ vững niềm tin trong suốt quá trình đầu tư cổ phiếu.

Bức tranh lớn cho chúng ta thấy trong 70 năm qua, lợi nhuận từ cổ phiếu đạt mức trung bình là 11%/năm, trong khi thu nhập từ hối phiếu, trái phiếu Bộ tài chính và các loại thương phiếu chỉ đạt mức xấp xỉ một nửa con số đó. Mặc dù trong thế kỷ này đã có hàng nghìn lý do khiến thế giới có thể sẽ đến hồi kết thúc, sở hữu cổ phiếu vẫn đem lại mức lợi nhuận gấp đôi so với trái phiếu. Về lâu dài, đầu tư theo chiều hướng của thông tin này sẽ có lợi hơn nhiều so với việc thực hiện theo quan điểm của 200 chuyên gia bình luận và các dịch vụ tư vấn dự đoán thời kỳ suy thoái đang tới gần.

Ngoài ra, cũng trong khoảng thời gian 70 năm mà cổ phiếu đã chứng tỏ hiệu quả vượt trội so với bất kỳ công cụ thay thế phổ biến nào, thị trường đã trải qua 40 lần sụt giảm từ 10% trở lên. Trong đó, có tới 13 lần thị trường sụt giảm đến 33%, và đây được coi là những đợt sụt giảm nghiêm trọng, bao gồm cả thời kỳ Đại suy thoái năm 1929-1933.

Tôi tin rằng hơn bất kỳ yếu tố riêng lẻ nào, chính ký ức dai dẳng của cuộc Đại khủng hoảng 1929 là lý do khiến hàng triệu nhà đầu tư tiếp tục tránh xa cổ phiếu và quan tâm đến trái phiếu cũng như các tài khoản tiền gửi giao dịch. Sáu mươi năm sau, cuộc Đại suy thoái đó vẫn khiến mọi người thấy sợ hãi cổ phiếu, thậm chí cả những người vào thời kỳ năm 1929 còn chưa ra đời như thế hệ tôi.

Nếu đây là một hội chứng tổn thương tinh thần thời kỳ hậu Suy thoái mà chúng ta phải chịu, thì đó quả là một cái giá quá đắt. Tất cả những người vẫn tiếp tục đầu tư vào trái phiếu, tài khoản tiền gửi giao dịch, tài khoản tiết kiệm hoặc thương phiếu để tránh bị ảnh hưởng bởi một đợt Suy thoái khác đều đã bở lỡ cơ hội thu lợi nhuận từ cổ phiếu trong suốt 60 năm và phải gánh chịu ảnh hưởng nặng nề của tình trạng lạm phát, một hậu quả mà trải qua thời gian thậm chí còn gây tổn thất cho tài sản của họ hơn bất cứ thời kỳ sụp đổ nào mà họ từng trải qua.

Vì theo sau cuộc khủng hoảng 1929 là một thời kỳ Suy thoái, nên chúng ta thường liên kết hiện tượng sụp đổ thị trường cổ phiếu với hiện tượng sụp đổ nền kinh tế, và tin rằng nó chính là nguyên nhân dẫn đến sụp đổ kinh tế. Quan niệm sai lầm này vẫn tồn tại trong tâm trí công chúng, ngay cả khi chúng ta biết rằng cuộc khủng hoảng chưa được công bố xảy ra vào năm 1972 cũng gây hậu quả nghiêm trọng không kém cuộc Đại khủng hoảng 1929 (cổ phiếu của những công ty nổi tiếng như Taco Bell cũng giảm từ 15 đô-la xuống còn 1 đô-la), nhưng nó đã không dẫn đến tình trạng sụp đổ kinh tế và cuộc Đại khủng hoảng 1987 cũng vậy.

Có thể sẽ có một đợt Đại khủng hoảng khác, nhưng vì tôi không đủ khả năng đưa ra dự đoán cho những sự kiện như vậy − và tất nhiên cả những đồng nghiệp xuất sắc của tôi trong nhóm hội thảo Barron’s cũng thế − thì việc tự vệ trước liệu có ý nghĩa gì? Trong số 39/40 đợt sụt giảm của thị trường cổ phiếu trong lịch sử hiện đại, tôi đã có thể bán tất cả cổ phiếu của mình và sau đó hối tiếc. Ngay cả trong những cuộc Đại khủng hoảng, cuối cùng cổ phiếu cũng sẽ vực dậy được.

Hiện tượng cổ phiếu sụt giảm không phải là một sự kiện đáng ngạc nhiên, mà nó mang tính chất định kỳ − cũng chỉ bình thường như thời tiết lạnh giá ở bang Minnesota vậy. Nếu bạn sống ở một nơi khí hậu lạnh, bạn sẽ quen với nhiệt độ thấp, vì thế khi nhiệt độ ngoài trời xuống dưới 00C, bạn cũng sẽ không nghĩ là một Kỷ băng hà khác đang bắt đầu. Bạn khoác áo ấm, rắc muối trên đường đi, và tự nhắc nhở mình rằng khi mùa hè đến, nắng ấm sẽ tỏa rạng khắp nơi.

Một nhà đầu tư thành công cũng sẽ đối mặt với sự sụt giá cổ phiếu theo cách đó. Bạn biết điều đó sẽ xảy ra, và bạn sẵn sàng vượt qua nó, và khi những cổ phiếu bạn yêu thích bị hạ giá, bạn chớp ngay lấy cơ hội này để mua vào nhiều hơn nữa.

Sau thời kỳ Đại khủng hoảng, khi chỉ số trung bình Dow Jones giảm tới 508 điểm chỉ trong một ngày, chính là thời kỳ mà hàng loạt chuyên gia dự đoán là thời kỳ tồi tệ nhất, thế nhưng, như chúng ta đã thấy, việc chỉ số Dow giảm tới 1.000 điểm (giảm tới 33% so với tháng 8) đã không dẫn đến tình trạng như nhiều người dự tính. Dù khốc liệt nhưng đây là đợt suy thoái có tính chất thông thường, là đợt suy thoái cuối cùng trong chuỗi 13 đợt sụt giảm tới 33% trong thế kỷ này.

Đợt sụt giảm 10% tiếp theo, một hiện tượng có thể đã xảy ra kể từ khi tôi viết cuốn sách này, sẽ là đợt sụt giảm thứ 41 trong lịch sử hiện đại, hoặc, sẽ là lần sụt giảm thứ 14 nếu cổ phiếu lại giảm 33%. Trong báo cáo thường niên của Magellan, tôi thường nhắc lại với các cổ đông rằng những đợt thị trường sụt giảm như vậy là điều không thể tránh khỏi.

Câu chuyện về 40 lần sụt giảm của thị trường cổ phiếu vẫn tiếp tục là nguồn động viên tinh thần cho tôi trong suốt những thời kỳ ảm đạm khi bạn và tôi lại có một cơ hội khác trong một chuỗi các cơ hội để mua cổ phiếu của các công ty lớn với mức giá cực rẻ.

Giáo Dục – Gia Đình

Tôi Tài Giỏi Bạn Cũng Thế!
eBook Tôi Tài Giỏi Bạn Cũng Thế!

TỪ “ĐẦN ĐỘN” TRỞ THÀNH THIÊN TÀI

CÓ THỂ NÀO MỘT ĐỨA TRẺ NGỐC NGHẾCH, “ĐẦN ĐỘN” LẠI TRỞ THÀNH MỘT TÀI NĂNG SÁNG CHÓI?

Trước hết, tôi xin chúc mừng bạn vì đã chọn quyển sách này. Việc bạn sẵn sàng đầu tư thời gian và công sức để đọc quyển sách này cho thấy tự đáy lòng mình, bạn biết rõ rằng bạn có khả năng đạt nhiều thành công hơn những gì bạn đang đạt được ngày hôm nay. Cho dù bây giờ bạn đang là một học sinh giỏi, một học sinh trung bình hay thậm chí là một học sinh kém, tôi chắc chắn rằng bạn có tiềm năng để đạt được những kết quả xuất sắc mà bạn khao khát. Bạn biết rõ và bạn có niềm tin mãnh liệt rằng trong bạn, một tài năng tiềm ẩn đang đợi được giải phóng.

Hầu như mỗi ngày, tôi đi khắp nơi tổ chức những buổi chuyên đề cho hàng ngàn học sinh, giáo viên về cách phát triển khả năng tiềm ẩn trong họ để đạt thành tích xuất sắc. Báo chí, đài truyền hình ca ngợi tôi như một bậc thầy về việc học và như một thiên tài. Họ đề cập đến việc tôi đã giúp nhiều học sinh, đặc biệt là những học sinh “hết thuốc chữa”, trở thành những người không những thành công trong việc học mà còn thành công trong các lĩnh vực cuộc sống khác.

Xin thưa với các bạn, người cảm thấy bất ngờ nhất về những điều kì diệu ấy chính là… bản thân tôi. Cách đây không lâu, tôi được biết tới như một đứa trẻ tầm thường, lười biếng, dốt nát, không thể làm được gì. Vậy thì làm thế nào mà một đứa trẻ từng bị coi là “đần độn” giờ đây lại được ca ngợi như một “thiên tài”? Những ai biết tôi bây giờ cũng không thể nào tin được rằng trước đây, tôi là một học sinh kém, liên tục thi trượt và không có tương lai. Đúng đấy các bạn ạ, tôi từng là một học sinh như thế. Tôi không cần biết đã bao nhiều lần bạn bị mắng là “ngu ngốc”, “hết thuốc chữa”, “không làm được trò trống gì”, “chậm tiến”. Nhưng bạn ơi, hãy tin đi, cũng như tôi, bạn có sức mạnh, khả năng tiềm tàng để thay đổi mọi thứ trong khoảng thời gian ngắn và trở thành một tài năng thực thụ.

Trong quyển sách này, tôi sẽ hướng dẫn bạn chi tiết các phương pháp để đạt được kỳ tích đó. Cũng xin nhắc lại rằng, tôi không hề hướng dẫn bạn con đường đi đến thành công từ vị trí của một người thông minh sẵn có và luôn đạt kết quả tốt. Tôi hướng dẫn bạn từ phương diện của một người từng bị coi là dốt nát, từng là một học sinh kém cỏi. Do đó, nếu bây giờ bạn vẫn còn học thua kém bạn bè, tôi hiểu và hoàn toàn chia sẻ cảm giác với bạn. Đơn giản là vì tôi đã ở trong hoàn cảnh của bạn, thậm chí có nhiều khả năng là tôi còn tệ hơn bạn rất nhiều.

ĐƠN GIẢN TÔI TỪNG LÀ MỘT HỌC SINH KÉM

Tôi thất bại trong việc học ngay từ những ngày đầu tiên vào trường tiểu học. Khi còn nhỏ, tôi rất ghét đọc sách mà chỉ thích chơi trò chơi điện tử, xem tivi. Hậu quả là tôi không tập trung trong lớp học, học bạ của tôi đầy những “trứng và ngỗng”. Điều này chỉ khiến tôi thêm ghét thầy cô và trường học nhiều hơn. Mọi việc ngày càng trở nên tồi tệ. Trước năm lớp ba, tôi bị đuổi khỏi trường tiểu học St Stephens vì học kém và quậy phá, rồi bị chuyển sang trường tiểu học Ngee Ann. Ở đó, tôi lại tiếp tục chơi bời, bỏ bê việc học. Như một điều tất yếu, điểm thi tốt nghiệp tiểu học của tôi tệ đến nỗi tôi không được nhận vào học ở bất cứ trường nào trong sáu trường cấp II mà cha mẹ chọn cho tôi, dù đó chỉ là những trường trung bình. Cuối cùng, tôi được tống vào trường cấp II Ping Yi, một trường nhỏ mới mở mà hầu như chẳng có người quen nào của tôi nghe nói tới.

Mặc dù không ai mong đợi tôi sẽ học khá hơn tại ngôi trường mới này, họ cũng không ngờ tôi lại “trượt dốc” quá nhanh đến nỗi, thầy dạy toán lớp sáu của tôi đã tức giận gọi điện cho mẹ tôi, để biết lý do tại sao tôi không thể giải một bài toán lớp bốn. Lúc bấy giờ, việc thi đậu một môn học với điểm số tối thiểu được tôi xem như một thành tích vĩ đại. Bởi thế, điểm số của tôi cứ chạy quanh quẩn từ năm trở xuống. Trong tổng cộng hơn 160 học sinh cùng khóa, tôi nằm trong số 10 học sinh kém nhất.

Cha mẹ tôi cố gửi tôi đi học thêm ở rất nhiều nơi trong sự lo lắng tột cùng nhưng cũng chẳng giúp ích được gì. Cuối cùng, cha mẹ tôi nghĩ chỉ còn cách cho tôi đi du học ở một nước nào đó mà học sinh ít quyết tâm học thành tài hơn ở Singapore. Chỉ như thế, tôi mới có hy vọng qua được trung học.

BƯỚC NGOẶT

Vào thời điểm khủng hoảng nhất trong sự nghiệp học hành của tôi, cha tôi vô tình biết đến một khóa học năm ngày đặc biệt, dạy cho học sinh cách học hiệu quả và làm chủ cuộc sống. Tin rằng mình không còn gì để mất ngoại trừ việc phải bỏ tiền, cha mẹ tôi quyết định cho tôi tham gia khóa học ấy, một khóa học có cái tên nghe chẳng có vẻ gì là dành cho tôi chút nào: Thiếu Niên Siêu Đẳng (Super – Teen TM).

Thế là vào một buổi sáng chủ nhật năm 1987, tôi được đưa tới khách sạn Ladyhill và được thầy Ernest Wong dìu dắt. Lúc đó, tôi khoảng 13 tuổi, tham gia chương trình chung với những học sinh khác tuổi từ 12 đến 20. Hôm đó, tôi hết sức buồn bực vì nghĩ rằng năm ngày chơi điện tử và xem tivi thỏa thuê của tôi đã tiêu tùng. Thế nhưng, vào ngày cuối cùng của khóa học, tôi đã thay đổi hoàn toàn. Những gì tôi được học và trải nghiệm đã đảo ngược thái độ, quan điểm của tôi về học tập và cuộc sống.

Kiến thức mà Ernest Wong truyền đạt trong suốt khóa học tạo nên sự biến đổi mạnh trong tính cách của tôi. Bằng việc giúp học sinh áp dụng các phương pháp học tập tiên tiến ở Mỹ như Cách Học Tăng Tốc (Accelerated Learning), Lập Trình Ngôn Ngữ Tư Duy (Neuro – Linguistic Programing – NLP) cùng với các cách thức tìm hiểu, tận dụng sức mạnh phi thường của não bộ, Ernest đã giúp tôi hoàn toàn thay đổi suy nghĩ của mình về khả năng bản thân và những thành công trong cuộc sống. Ernest chỉ cho chúng tôi thấy rằng, tất cả mọi người, thậm chí những học sinh kém nhất, ai cũng có nguồn năng lực vô tận để trở thành tài năng sáng chói hoặc các nhà lãnh đạo tài ba. Chính thái độ tiêu cực, không tin tưởng vào bản thân dẫn đến việc không chịu cố gắng là yếu tố duy nhất cản trở chúng tôi vươn tới thành công.

Nhận thức được điều này có ảnh hưởng hết sức to lớn đối với tôi. Tôi từng nghĩ rằng mình kém cỏi hơn tất cả bạn bè xung quanh và đó là số phận định sẵn của tôi. Do đó, tôi đã chấp nhận số phận đó, và tin rằng cho dù tôi có cố gắng học đến cỡ nào cũng không thể bằng những bạn khác. Vậy thì chẳng có lý do gì mà tôi phải cố gắng. Tôi đã hoàn toàn sai lầm.

Sau khi hiểu rằng tôi cũng có khả năng thành công như bất kỳ ai khác, tôi bắt đầu tin rằng tôi có thể đạt được tất cả những mục tiêu do tôi đề ra. Tôi tin rằng nếu những học sinh khác học giỏi được, tôi cũng có thể học giỏi và thậm chí còn giỏi hơn tất cả họ để trở thành xuất sắc nhất. Nếu những học sinh khác có thể được tuyển vào các chương trình năng khiếu đặc biệt, tôi cũng có khả năng đạt được điều đó bằng quyết tâm của mình. Làm thế nào mà khóa học Thiếu Niên Siêu Đẳng lại ảnh hưởng tôi mạnh mẽ đến như vậy? Đơn giản là vì lúc đó tôi hết lòng tin tưởng vào tất cả những gì tôi được huấn luyện trong khóa học. Bạn cũng thế, nếu bạn không tin rằng bạn có thể làm được một việc gì đó cho dù việc đó rất đơn giản và ai cũng làm được, bạn cũng không bao giờ làm được vì bạn chẳng bao giờ bắt tay vào làm chứ đừng nói đến cố gắng.

Tôi kết thúc khóa học với những kỹ năng học hiệu quả và một niềm tin mãnh liệt rằng tôi có thể giành lại quyền được thành công của chính mình. Vâng, mọi người sinh ra đều có quyền bình đẳng như nhau, tôi cũng thế, tôi có quyền được thành công. Lần đầu tiên trong đời, tôi, một học sinh gần như kém nhất trường, đặt mục tiêu đạt thành tích xuất sắc trong học tập chứ không chỉ đơn thuần là giỏi.

BẮT TAY VÀO HÀNH ĐỘNG VỚI MỤC TIÊU PHÍA TRƯỚC

Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo và nắm được những phương pháp học tiên tiến, tôi cảm thấy như được tiếp thêm nguồn năng lượng mới, cực kỳ hăng hái tiến về tương lai. Lúc ấy, dường như không có việc gì mà tôi nghĩ rằng bản thân mình không thể làm được. Tôi bắt đầu xác định ba mục tiêu “không tưởng”. Mục tiêu thứ nhất, tôi phải đứng đầu trường trong vòng một năm (vâng, từ vị trí một học sinh kém nhất trường). Mục tiêu thứ hai, tôi phải được nhận vào Trường trung học chuyên Victoria (trường trung học danh tiếng nhất ở Singapore). Mục tiêu cuối cùng của tôi là phải thi đậu vào trường Đại học Quốc gia Singapore (National University of Singapore – NUS) – trường được xếp hạng trong 20 trường đại học hàng đầu thế giới gần đây. Không chỉ dừng lại ở đó, tôi còn quyết tâm trở thành một trong những sinh viên xuất sắc nhất. Mơ ước này thật viển vông, hão huyền? Mọi người đã từng nghĩ như thế, và tôi đã chứng minh cho họ thấy họ đã lầm.

Tôi bắt tay vào hành động ngay khi trở về nhà sau khóa học. Trước hết, tôi tự mình dán lên tường một khẩu hiệu động viên tinh thần. Sau đó, tôi áp dụng tất cả các kỹ năng học hiệu quả mà tôi được huấn luyện, từ việc ghi chú bài giảng theo Sơ Đồ Tư Duy (MindMapping ®) đến phương pháp đọc sách cực nhanh. Tôi cũng có thể trả lời các câu hỏi của thầy cô thật lưu loát với đầy đủ chi tiết theo một bố cục hoàn hảo nhờ vào kỹ năng ghi nhớ siêu phàm mà tôi được học.

Dĩ nhiên sự thay đổi này của tôi làm mọi người hết sức bất ngờ và tò mò. Khi thầy cô hỏi nguyên do, tôi đáp lại rằng tôi muốn đứng nhất trường. Thầy cô nhìn tôi như thể đây là một ý tưởng hết sức điên rồ. Rồi khi bạn bè hỏi tôi có ý định học ở đâu sau khi tốt nghiệp cấp II, câu trả lời của tôi là Trường trung học chuyên Victoria và sau đó sẽ là Đại học Quốc gia Singapore. Bọn bạn tôi bò lăn ra cười sau khi nghe tôi trả lời. Họ nói: “Thật là khùng! Không ai trong tụi mình có thể đạt những điều đó! Chỉ có mấy “siêu sao” ở những trường cấp II hàng đầu mới làm được mà thôi!” Thay vì cảm thấy nản lòng, xấu hổ, tôi càng cảm thấy quyết tâm hơn nữa khi nghe bạn bè mình bình luận như thế. Tôi phải chứng minh rằng một học sinh kém cỏi từ một trường kém cỏi có thể đạt được những điều đó và thay đổi lịch sử.

GẶT HÁI THÀNH CÔNG

Trong vòng ba tháng, điểm số của tôi tăng từ trung bình lên khá. Và chỉ trong năm 1987 đáng nhớ, tôi đã từ một học sinh tệ nhất trường vươn lên thành một trong 18 học sinh giỏi nhất.

Từ đó, tôi tiếp tục vươn lên dẫn đầu trường (tính về điểm trung bình, tôi luôn dẫn đầu trong sáu môn học khó nhất). Tốt nghiệp cấp II, tôi đạt loại xuất sắc với sáu điểm 10 và điểm trung bình tám phẩy. Tôi được nhận vào Trường trung học chuyên Victoria một cách dễ dàng, ngôi trường mà tôi hằng mơ ước. Sau đó, tôi liên tục đạt thành tích xuất sắc trong học tập và giành được một suất học trong trường Đại học Quốc gia Singapore khoa Quản trị kinh doanh.

Từ năm nhất đại học liên tục cho đến khi tốt nghiệp, tôi luôn vinh dự xếp hạng trong danh sách những sinh viên xuất sắc nhất khoa hàng năm. Tôi còn được nhận vào học theo chương trình Phát Triển Tài Năng của trường (NUS Talent Development Programme).

Tôi đạt được tất cả những thành tích học tập này mà vẫn có thời gian mở công ty kinh doanh cùng với vài người bạn từ năm 15 tuổi (chỉ trong vòng vỏn vẹn hai năm sau khóa học Thiếu Niên Siêu Đẳng). Công ty Event Gurus của chúng tôi chuyên tổ chức các buổi hội họp hoặc các sự kiện lớn cho những công ty khách hàng vẫn tồn tại đến ngày nay và cực kỳ thành công. Bên cạnh đó, tôi cũng dành nhiều thời gian làm Huấn luyện viên cho chương trình Thiếu Niên Siêu Đẳng để giúp đỡ hàng ngàn học sinh khác nhận ra và phát triển tài năng tiềm ẩn của họ.

NẾU TÔI CÓ THỂ THÀNH CÔNG, BẠN CŨNG CÓ THỂ THÀNH CÔNG

Tôi mở đầu cuốn sách này với kinh nghiệm cuộc sống bản thân không phải để khoe khoang với các bạn, mà tôi muốn nhấn mạnh một sự thật rằng: Nếu một người như tôi, đã từng là một học sinh tệ nhất trường, cũng có thể vươn lên dẫn đầu một trường đại học danh tiếng trên thế giới và được tuyển vào chương trình dành cho sinh viên tài năng, thì tôi tin rằng bất cứ ai cũng có thể làm được như vậy nếu họ nắm được các phương pháp học tiên tiến nhất.

Bạn chỉ cần sự khao khát xuất phát tự đáy lòng để có thể hướng tới những gì bạn muốn, tin tưởng vào bản thân và áp dụng các phương pháp hiệu quả để đi đến thành công. Đây cũng là chủ đề chính của quyển sách này. Tôi muốn chia sẻ với các bạn tất cả những gì tôi được học bởi vì hành trình tìm hiểu, khám phá khả năng tiềm ẩn của bản thân là một hành trình thú vị nhất của mỗi con người. Tôi đã từng trải qua và tôi tin như thế. Bạn đã sẵn sàng xây dựng cho mình một cuộc sống mới phi thường chưa? Bạn đã chuẩn bị tự biến mình thành một tài năng sáng chói trước sự bất ngờ, ngưỡng mộ tột cùng của gia đình, thầy cô và bạn bè chưa? Hãy lật sang trang kế tiếp và khám phá.

Kiến thức – Đời sống

Trong Chớp Mắt
eBook Trong Chớp Mắt

Vài năm trước, một cặp vợ chồng trẻ đã đến trường đại học bang Washington để tham gia vào thí nghiệm của chuyên gia tâm lý John Gottman. Họ trạc tuổi từ 20 đến 29, mắt xanh, mái tóc vàng để rối kiểu cách cùng cặp kính thời trang. Một số nhân viên làm việc trong phòng thí nghiệm cho biết họ là một đôi khá thích hợp – thông minh, lôi cuốn, khôi hài với cách nói chuyện châm biếm, điều này được thể hiện rõ qua cuốn băng video mà Gottman thu được từ cuộc thí nghiệm. Người chồng mà tôi gọi là Bill có phong cách vui vẻ dễ mến. Cô vợ, Susan là người hóm hỉnh, sắc sảo.

Người ta đưa họ đến nơi làm việc của Gottman, một căn phòng nhỏ trên tầng hai của tòa nhà 2 tầng. Ở đó, trên một bục cao, họ ngồi trên 2 chiếc ghế xoay cách nhau khoảng 1.5m. Cả hai cùng có các điện cực và bộ cảm biến gắn trên ngón tay và tai để đo nhịp tim, lượng mồ hôi và nhiệt độ da. Dưới ghế một “đồng hồ đo dao động” được đặt trên sàn để đo các cử động của mỗi người. Hai camera hướng vào từng người ghi lại tất cả những gì họ đã nói và làm. Trong vòng 15 phút, với chiếc camera quay xung quanh, họ được đề nghị để tranh luận về các chủ đề đã gây ra bất đồng trong cuộc hôn nhân của hai người. Đối với cả Bill và Sue thì vấn đề nằm ở con chó. Họ sống trong một căn hộ nhỏ nhưng gần đây lại vừa nuôi thêm một con chó rất to. Bill ghét chó trong khi Susan thì ngược lại. Trong 15 phút, họ tranh luận về những gì nên làm để giải quyết chuyện này. Ít nhất vào lúc đầu thì cuốn băng video ghi lại cuộc nói chuyện của Bill và Sue có vẻ giống với các cuộc nói chuyện hằng ngày của các cặp vợ chồng bình thường khác. Không ai nổi nóng, không có sự cãi lộn, không sự đổ vỡ. “Chỉ đơn giản là tôi không thích chó” là câu mà Bill bắt đầu câu chuyện, với giọng điệu hoàn toàn chấp nhận được. Anh ấy phàn nàn chút ít – nhưng là về con chó chứ không phải về Susan. Susan cũng vậy nhưng đã có thời điểm họ hoàn toàn quên rằng họ đang ở trong cuộc thử nghiệm. Chẳng hạn khi bàn đến mùi khó chịu của con chó thì cả hai lại mỉm cười và bình thường trở lại.

Sue: Anh yêu! Con chó chẳng có mùi gì hết…

Bill: Thế em đã thấy mùi của nó hôm nay chưa?

Sue: Em đã thấy rồi. Rất thơm. Em đã vuốt ve nó mà tay em chẳng có mùi khó chịu hay lem luốc gì cả. Và anh cũng thế, anh sẽ không thấy bẩn đâu.

Bill: Vâng, thưa bà xã.

Sue: Em sẽ không bao giờ để nó bị bẩn.

Bill: Vâng. Nhưng chó rốt cuộc vẫn chỉ là chó thôi.

Sue: Nó chưa bao giờ bị bẩn. Anh hãy cẩn thận với lời nói của anh đấy.

Bill: Không. Chính em mới là người cần phải cẩn thận.

Sue: Chính anh ấy. Đừng có bảo con chó của tôi bẩn.

Phòng thí nghiệm tình yêu

Bạn có thể thấy gì về cuộc hôn nhân của Sue và Bill qua cuộn băng video dài 15 phút trên? Liệu chúng ta có thể dự đoán mối quan hệ của họ có kéo dài lâu hay không? Tôi nghi ngờ rằng hầu hết chúng ta đều sẽ nói rằng cuộc nói chuyện về con chó không nói nên điều gì bởi quá ngắn ngủi. Cuộc hôn nhân nào cũng vậy, thường được đánh giá qua nhiều thứ khác quan trọng hơn như tiền bạc, chuyện chăn gối, con cái, công việc hay mối quan hệ với bố mẹ chồng, bố mẹ vợ – đó là những yếu tố luôn ảnh hưởng đến cuộc sống lứa đôi. Đôi khi họ rất hạnh phúc nhưng đôi khi họ lại xung đột. Nhiều lúc họ cảm thấy sẵn sàng có thể giết chết người kia nhưng rồi lại cùng nhau đi nghỉ và thân mật như ngày mới cưới. Để hiểu rõ về một cặp vợ chồng, chúng ta dường như phải quan sát họ qua nhiều tuần, nhiều tháng và thấy họ trong mọi tình huống: hạnh phúc, mệt mỏi, tức tối, vui mừng, suy sụp tinh thần v.v… chứ không chỉ qua cuộc nói chuyện phiếm và thoải mái như của Bill và Sue. Để có thể dự đoán chính xác về một việc hệ trọng, chẳng hạn như diễn biến của một cuộc hôn nhân, chắc hẳn chúng ta phải tập hợp rất nhiều thông tin trong nhiều hoàn cảnh khác nhau.

Nhưng John Gottman đã chứng minh rằng không cần phải nhiều đến như vậy. Từ những năm 80, Gottman đã tiến hành thử nghiệm trên hơn 3.000 cặp vợ chồng giống như Bill và Sue trong “phòng thí nghiệm tình yêu” nằm cạnh Đại học Washington. Mỗi cặp khi thử nghiệm đều được video ghi hình và kết quả được phân tích dựa trên cái mà Gottman gọi là SPAFF – có nghĩa là một hệ thống mã hóa có 20 mã riêng biệt tương ứng với mọi cảm xúc mà các cặp vợ chồng có thể biểu hiện trong suốt cuộc nói chuyện. Ví dụ mã số 1 biểu thị sự phẫn nộ, số 2 là khinh rẻ, giận dữ số 7, có thái độ tự vệ số 10, than vãn số 11, buồn bã số 12, bế tắc số 13 và không có biểu hiện gì số 14 v.v… Gottman đã chỉ cho nhân viên của mình cách nhận biết mọi sắc thái cảm xúc thể hiện trên khuôn mặt con người và cách để làm sáng tỏ những đoạn đối thoại có vẻ khó hiểu. Khi xem các đoạn băng, họ sử dụng SPAFF để mã hóa những cảm xúc trong từng giây và như vậy một cuộc tranh luận dài 15 phút được chuyển thành một hàng có 1.800 số – 900 số dành cho chồng và 900 số cho vợ. Thí dụ, ký hiệu “7, 7, 14, 10, 11, 11” là một đoạn mã có chiều dài 6 giây, có nghĩa là một trong hai người đã giận dữ trong một thời gian ngắn rồi trở lại bình thường, có lúc tự vệ rồi bắt đầu than vãn. Dữ liệu lấy từ các điện cực và bộ cảm biến được đưa vào bộ mã hóa, chẳng hạn khi tim người chồng hoặc người vợ đập mạnh hoặc khi nhiệt độ cơ thể tăng hoặc khi một người có cử động trên ghế, tất cả thông tin đó được đưa vào một phương trình phức tạp.

Trên cơ sở các tính toán đó, Gottman đã chứng minh được một cái gì đó rất đáng chú ý. Nếu ông ấy phân tích cuộc nói chuyện của một cặp vợ chồng kéo dài 1 giờ đồng hồ, thì ông có thể dự đoán rằng trong 15 năm tới một cặp vợ chồng còn sống chung với nhau nữa hay không với độ chính xác là 95%. Còn nếu quan sát trong 15 phút thì độ chính xác khoảng 90%. Mới đây, một giáo sư cùng làm việc với Gottman tên là Sybil Carrere, người đang nghiên cứu các cuộn băng video, khám phá ra rằng chỉ cần ba phút quan sát cuộc nói chuyện của một cặp vợ chồng, họ vẫn có thể dự đoán với độ chính xác khá cao cặp nào sẽ ly hôn và ai sẽ gây ra chuyện này. Kết quả của một cuộc hôn nhân có thể dự đoán trong thời gian ngắn hơn nhiều so với những gì mà con người ta có thể hình dung.

John Gottman – một người đàn ông trung niên, đôi mắt nghiêm nghị, mái tóc bạch kim, bộ râu được cắt tỉa gọn gàng, vóc dáng tầm thước và khá ưa nhìn. Ông luôn nói về những điều khiến ông hào hứng, những lúc như vậy mắt ông lại sáng lên và mở to hơn. Trong suốt cuộc chiến tranh Việt Nam, ông đã từ chối nhập ngũ vì nghĩ rằng điều đó trái đạo lý. Trong ông vẫn còn đọng lại lối sống hippi của những năm 60. Thỉnh thoảng ông vẫn đội chiếc mũ Mao qua tấm khăn yarmulke(1) có dải viền. Được đào tạo để trở thành nhà tâm lý nhưng ông cũng nghiên cứu thêm toán học ở MIT và rõ ràng sự chính xác và tính chặt chẽ của toán học đã mang đến cho ông nhiều thứ khác. Khi tôi gặp Gottman thì ông vừa cho xuất bản quyển sách tâm huyết nhất của mình, một luận thuyết dày 500 trang có tên The Mathematics of Divorce (Toán học về sự li dị). Ông đã cố gắng giảng giải cho tôi về một hướng trong luận cứ của mình qua các phương trình viết tay về các đồ thị nguệch ngoạc mà không hề có sự chuẩn bị trước trên tờ giấy ăn cho đến khi đầu tôi không thể tiếp thu được nữa.

Gottman dường như là một minh chứng nữa minh họa cho quyển sách viết về các suy nghĩ và quyết định sôi sục từ tiềm thức con người. Không có một chút gì gọi là bản năng trong các phương pháp nghiên cứu của ông. Ông không đánh giá các sự việc một cách vội vàng. Ngồi bên chiếc máy tính và cẩn thận phân tích các cuộn băng 2 Yarmulke: loại khăn để phủ đầu, nhỏ, dạng vành tròn của người Do Thái, thường được sử dụng trong các nghi thức tôn giáo. Video từng giây, từng giây một, công việc của ông là một ví dụ tiêu biểu về cách suy nghĩ thận trọng và tỉnh táo. Gottman đã dạy chúng ta nhiều điều về vai trò then chốt của sự nhận thức nhanh nhạy được biết đến qua thuật ngữ thin–slicing. Thin–slicing (chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng) ám chỉ đến khả năng tìm thấy các khuôn mẫu trong tình huống và hành động dựa trên những lát cắt kinh nghiệm của tiềm thức con người. Khi Evelyn Harrison nhìn vào bức tượng Kouros và thốt lên “Tôi rất tiếc khi nghe điều đó”, chính là lúc bà đang áp dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề ra thành những lát cắt mỏng, và những người chơi bài trong thí nghiệm của Đại học Iowa khi có phản ứng căng thẳng đối với bộ bài đỏ chỉ sau 10 quân bài cũng ở trạng thái tương tự như thế.

Chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng giúp cho tiềm thức của con người trở nên sáng rõ hơn. Nhưng đó cũng là vấn đề mà chúng ta thấy khó hiểu nhất khi nghiên cứu về nhận thức nhanh nhạy. Làm sao tập hợp đầy đủ các thông tin cần thiết để đưa ra các đánh giá phức tạp một cách chính xác trong một thời gian ngắn? Câu trả lời là khi tiềm thức của chúng ta sử dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề, những gì mà tiềm thức của chúng ta đang tiến hành giống những gì mà Gottman đã làm với các cuộn băng hình và các phương trình toán học. Vậy liệu một cuộc hôn nhân có thể được hiểu rõ chỉ trong một lần ngồi làm thử nghiệm? Vâng, có thể lắm và người ta cũng có thể áp dụng trong nhiều những tình huống có vẻ phức tạp khác nữa. Những gì mà Gottman đã làm sẽ chỉ rõ cho chúng ta cách thực hiện.

Hôn nhân và mã moóc

Tôi đã xem đoạn băng video của Bill và Sue cùng với Tabares, nghiên cứu sinh đang làm việc tại phòng thí nghiệm của Gottman, cô đã được ông hướng dẫn cách giải mã SPAFF thành thạo. Chúng tôi ngồi trong căn phòng mà lúc trước Gottman đã sử dụng để làm thí nghiệm với Bill và Sue, và theo dõi sự tác động qua lại giữa hai người qua một màn hình máy tính. Bill là người bắt đầu cuộc nói chuyện. Anh ta nói rằng anh ta vẫn thích con chó cũ và chẳng ưa gì con chó mới. Anh ta không hề giận dữ hay thể hiện bất kỳ thái độ chống đối nào. Có vẻ như Bill chỉ muốn thành thật giải thích những gì mình nghĩ.

Tabares lưu ý rằng nếu chúng ta theo dõi một cách kĩ lưỡng thì rõ ràng là Bill đang tỏ ra lo lắng vì sợ bị Sue chỉ trích. Theo ngôn ngữ của bộ mã SPAFF anh ta đang phàn nàn, phản đối lại và áp dụng sách lược “đúng vậy – nhưng mà” – ban đầu thì tỏ vẻ đồng ý nhưng sau đó lại muốn cãi lại. Thành ra bốn mươi giây của sáu mươi giây đầu tiên, Bill được đánh mã có thái độ tự vệ. Còn đối với Sue, trong lúc Bill nói chuyện, hơn một lần cặp mắt cô đảo rất nhanh, đây là dấu hiệu quen thuộc của sự khinh miệt. Rồi Bill bắt đầu nói về sự khó chịu do chỗ ở của con chó gây ra. Sue trả lời bằng cách nhắm nghiền mắt lại và đối đáp với giọng điệu lên lớp của kẻ bề trên. Bill tiếp tục nói rằng anh không muốn có một tấm chắn ngay giữa phòng khách. Sue trả lời: “Em không muốn tranh luận về điều đó” và lại đảo mắt một lần nữa – đây là một dấu hiệu khác của sự khinh miệt. Tabares nói với tôi: “Nhìn kìa, sự khinh miệt càng thể hiện rõ ràng hơn. Chúng ta chỉ mới bắt đầu theo dõi mà đã thấy anh ta hầu như lúc nào cũng lo lắng vì sợ bị chỉ trích còn cô ta thì đã đảo mắt vài lần rồi.”

Rất nhanh khi cuộc nói chuyện tiếp diễn, một trong hai người đã biểu hiện những dấu hiện rõ ràng của sự thù địch. Tabares gợi ý tôi dừng đoạn băng lại để chỉ ra những chi tiết nhạy cảm chỉ diễn ra bất chợt trong một hoặc hai giây. Một vài cặp vợ chồng có thể giải quyết mẫu thuẫn bằng xung đột. Nhưng đối với cặp vợ chồng này thì không có nhiều biểu hiện rõ ràng. Bill phàn nàn rằng con chó đã ảnh hưởng nhiều đến đời sống của họ, vì họ luôn phải về nhà sớm do lo sợ con chó sẽ lục tung mọi thứ trong nhà. Sue trả lời điều đó là vô lý và cãi lại “Nếu nó muốn cắn thứ gì, thì nó đã có thể thực hiện mười lăm phút trước khi chúng ta kịp trở về rồi.” Bill có vẻ tán thành. Anh hơi khẽ gật đầu rồi nói, “đúng, anh biết chứ” và nói thêm rằng: “Anh đâu có ý bảo điều đó có lý. Anh chỉ không muốn có một con chó trong nhà thế thôi.”

Tabares chỉ tay về phía đoạn băng. “Anh ta bắt đầu bằng câu ‘đúng, anh biết chứ’. Nhưng đó chính là phương sách ‘đúng vậy – nhưng mà’. Mặc dù anh ta bắt đầu tỏ thái độ đồng tình với vợ, nhưng anh ta cũng tiếp tục nói rằng anh ta không hề thích chó. Thực sự thì anh ta đang lo lắng vì sợ bị chỉ trích. Tôi cứ nghĩ rằng anh ta chắc hẳn phải là người tế nhị. Anh ta thực hiện hết thảy mọi sự đồng tình. Nhưng rồi tôi nhận ra anh ta đang áp dụng phương sách ‘đúng vậy–nhưng mà’. Thật đúng là rất dễ bị đánh lừa.”

Bill tiếp tục: “Anh ngày một tiến bộ hơn. Em phải thừa nhận điều đó. Tuần này anh tiến bộ hơn tuần trước, tuần trước rồi cả tuần trước nữa.”

Tabares lại cho dừng đoạn băng. “Trong một nghiên cứu, chúng tôi theo dõi những người vừa mới lập gia đình, và điều thường xảy ra với các cặp kết thúc trong cảnh li dị là khi một trong hai người muốn có sự tán thành thì người kia không hề đáp ứng. Còn đối với những cặp hạnh phúc hơn thì người kia sẽ chú ý lắng nghe rồi hưởng ứng ‘Mình nói đúng’. Điều đó có lợi hơn. Khi bạn gật đầu tỏ ý tán thành và nói ‘ừ–hừ’ hoặc ‘có’, tức là bạn đang thể hiện dấu hiệu của một người ủng hộ nhưng ở đây Sue không bao giờ làm như vậy, dù là chỉ một lần trong cả buổi thí nghiệm, không ai trong chúng tôi nhận ra điều này cho đến khi chúng tôi thực hiện quá trình mã hóa.”

“Điều đó thật kì lạ,” Cô Tabares nói tiếp.” Khi họ mới đến đây bạn chẳng hề có cảm giác rằng họ là một đôi không hạnh phúc. Rồi khi họ hoàn thành cuộc thí nghiệm, chúng tôi đã hướng dẫn cho họ cách để xem xét cuộc tranh luận của chính mình, và họ nghĩ tất cả mọi chuyện diễn ra một cách vui vẻ. Về mặt nào đó thì dường như chẳng có điều gì bất ổn. Nhưng tôi cũng không hiểu nổi nữa. Họ cưới cách đây chưa lâu và còn đang trong giai đoạn mặn nồng. Trên thực tế Sue hoàn toàn không có ý định nhún nhường. Họ chỉ đang tranh cãi về con chó nhưng thực sự có thể nói là mỗi khi bất đồng ý kiến, cô ấy hoàn toàn không chịu nhân nhượng. Đó sẽ là một trong những nguyên nhân gây ra nhiều điều tai hại kéo dài sau này. Tôi không biết họ có thể duy trì cuộc hôn nhân của mình trong vòng bảy năm tới hay không. Liệu khi đó cuộc hôn nhân của họ có còn đủ những cảm xúc tích cực không? Bởi vì trên thực tế những chi tiết có vẻ khả quan thì lại chẳng mang lại điều gì sáng sủa một chút nào.”

Vậy Tabares đã tìm được gì trong cuộc hôn nhân này? Về khía cạnh kỹ thuật mà nói, Tabares đang đo đếm lượng cảm xúc tích cực cũng như tiêu cực, bởi vì một trong những phát hiện của Gottman là để có thể duy trì được một cuộc hôn nhân thì tỷ lệ giữa cảm xúc tích cực và tiêu cực trong cuộc thí nghiệm phải đạt được ít nhất năm trên một. Tuy vậy, thành thật hơn mà nói, qua cuộc nói chuyện ngắn ngủi của Bill và Sue, những gì Tabares đã phát hiện ra là nét đặc trưng trong cuộc hôn nhân của họ. Bởi vì theo các nghiên cứu của Gottman, tất cả các cuộc hôn nhân đều có nét đặc trưng riêng, giống như một kiểu DNA của các cặp vợ chồng vậy, nét đặc trưng đó nổi bật lên trong bất kỳ sự tác động qua lại có ý nghĩa nào giữa vợ và chồng. (DNA viết tắt của deoxyribonucleic acid: cấu tử cơ bản của tế bào di truyền). Đây là lý do tại sao mà Gottman lại luôn đề nghị các cặp vợ chồng kể lại câu chuyện về lần đầu tiên họ gặp gỡ, vì ông đã phát hiện ra rằng khi người chồng hoặc người vợ thuật lại tình tiết quan trọng nhất trong mối quan hệ của họ, thì ngay lập tức nét đặc trưng của cuộc hôn nhân được thể hiện.

Gottman nói: “Thật đơn giản để kết luận. Tôi vừa mới xem cuốn băng này hôm qua. Người phụ nữ kể lại, ‘Chúng tôi gặp nhau vào một buổi trượt tuyết cuối tuần, anh ta ở đó với một đám bạn bè, tôi cũng có một chút cảm tình với anh ta và chúng tôi đã hẹn hò. Nhưng sau đó anh ta đã nốc rất nhiều rượu, anh ta về nhà và đi ngủ, tôi đã đợi trong suốt ba tiếng đồng hồ. Tôi đã đánh thức anh ta dậy và nói rằng tôi không đồng tình với cái cách xử sự như vậy. Anh đúng là người đàn ông tồi. Anh ta trả lời: “Đúng thế đấy, mà này, anh đã thực sự phải uống rất nhiều.’” Luôn có vấn đề là nét đặc trưng trong mối quan hệ này, và một sự thật đáng buồn là điều này sẽ tồn tại mãi. Gottman nói tiếp: “Lần đầu tiên khi bắt đầu thực hiện những cuộc phỏng vấn như vậy, tôi đã nghĩ có lẽ nào chúng tôi lại đang mang đến cho những con người này một ngày nhàm chán. Nhưng tỷ lệ dự đoán chính xác là rất cao, và nếu bạn tiến hành thực hiện lại, hết lần này đến lần khác bạn sẽ nhận được kết quả tương tự.”

Có một cách để hiểu những gì mà Gottman đang nói đến là sử dụng phép loại suy về cái mà những người sử dụng mã moóc gọi là chữ viết. Mã moóc được cấu thành từ các dấu chấm và các nét gạch, trong đó mỗi nét gạch có độ dài được qui định riêng. Nhưng không một ai có thể sao chép lại độ dài của nó một cách chính xác. Khi người ta gửi đi một bức thông báo – đặc biệt khi sử dụng những chiếc máy cổ làm thủ công như máy ghi âm nhỏ hoặc máy chữ – họ thay đổi việc để cách hoặc là kéo dài các dấu chấm, các nét gạch ra hoặc là gộp các dấu chấm, các nét gạch, và dấu cách lại theo một nhịp riêng. Mã moóc cũng giống như lời nói vậy. Mỗi người chúng ta đều có giọng nói khác nhau.

Trong Chiến tranh Thế giới lần thứ hai, quân đội Anh đã chiêu mộ hàng nghìn nhân viên – chủ yếu là phụ nữ – vào cái gọi là “đội quân những điện thính viên cơ yếu”. Công việc của họ là nghe ngóng điện đài của các sư đoàn Đức suốt ngày đêm. Tất nhiên, người Đức đã sử dụng mật mã để phát sóng, do đó – ít nhất là vào lúc bắt đầu cuộc chiến – người Anh không thể hiểu được. Tuy nhiên chẳng bao lâu sau, chỉ bằng cách lắng nghe nhịp truyền, những điện thính viên cơ yếu đã bắt đầu nhận diện được từng ký tự mật mã đơn lẻ của điện báo viên Đức, và bằng cách làm như vậy họ đã biết được các thông tin quan trọng như ai đang thực hiện việc truyền tin. Nhà sử học của lực lượng vũ trang Anh Quốc, Nigel West cho rằng: “Nếu bạn lắng nghe những tín hiệu tương tự nhau gửi đi trong một khoảng thời gian nhất định, bạn sẽ bắt đầu nhận ra mỗi đơn vị có từ ba đến bốn điện báo viên khác nhau, làm việc theo ca kíp luân phiên nhau, mỗi điện báo viên có một đặc điểm riêng. Và lúc nào cũng vậy, ngoài phần nội dung chính ra, bao giờ cũng có những lời mở đầu, các trao đổi bị cấm. Hôm nay bạn có khỏe không? Người yêu của bạn dạo này ra sao? Tình hình thời tiết ở Munich như thế nào? Rồi bạn điền vào một tấm thẻ nhỏ, nơi bạn ghi chú mọi thông tin, và chẳng mấy chốc bạn sẽ có mối liên hệ về người điện báo viên đó.”

Những điện thính viên cơ yếu đã mô tả được chữ viết và văn phong của từng điện báo viên mà họ đang theo dõi. Họ phân chia theo tên gọi và tập hợp lại một cách công phu, tỉ mỉ thành các hồ sơ vắn tắt của từng cá nhân. Sau khi xác minh được người gửi thông tin, họ sẽ tiến hành định vị xem tín hiệu được phát ra từ đâu. Do đó lúc bấy giờ họ có thể nắm bắt được nhiều thông tin hơn nữa. Họ biết được ai đang ở đâu. West nói tiếp: những điện thính viên cơ yếu có cách xử lý các đặc tính truyền tin tốt đến nỗi họ có thể theo dõi các điện báo viên ở bất kỳ đâu trên lãnh thổ Châu Âu. Điều đó mang lại ích lợi rất lớn để đưa ra các chỉ thị cho cuộc chiến, vì từ đó họ sẽ xây dựng được một biểu đồ nhằm xác định vị trí và nhiệm vụ của từng đơn vị quân đội riêng lẻ trên chiến trường. Nếu tín hiệu của một điện báo viên tương ứng với một đơn vị đặc biệt nào đó được định vị là ở Florence, và ba tuần sau tín hiệu lại được phát ra từ Linz thì bạn có thể kết luận rằng đơn vị đó đã di chuyển từ miền bắc nước Ý sang mặt trận phía đông. Hay khi bạn xác định được điện báo viên của một đơn vị sửa chữa xe tăng hàng ngày luôn bắt được sóng của họ vào 12 giờ. Nhưng giờ đây, sau một trận chiến lớn, nó phát sóng vào lúc 12 giờ, 4 giờ chiều và 7 giờ tối thì bạn có thể kết luận rằng đơn vị này đang phải hoàn thành một khối lượng lớn công việc. Trong những những tình huống khẩn cấp khi một vị có cấp bậc lớn trong quân đội hỏi: ‘Anh có hoàn toàn chắc chắn rằng đơn vị Luftwaffe Fliegerkorps [đội không quân Đức] đang ở bên ngoài Tobruk mà không có mặt ở Ý không?’ Khi đó bạn có thể trả lời: ’Vâng, đúng là Oscar, chúng tôi hoàn toàn chắc chắn.’

Điều then chốt về chữ viết là chúng tự hiện lên một cách tự nhiên. Các điện báo viên không cố ý phát ra các âm thanh có thể dễ phân biệt được. Họ chỉ đơn giản muốn kết thúc việc phát ra những âm thanh này, bởi vì phần nào đó trong cá nhân họ cứ xuất hiện là tự động và vô tình lộ ra giống như cái cách mà họ sử dụng mã moóc vậy. Một vấn đề khác của chữ viết là nó tự bộc lộ ra thậm chí ngay từ mẫu nhỏ nhất trong mã moóc. Chúng ta chỉ cần chú ý một vài ký tự là có thể nhận ra điểm đặc trưng của một cá nhân. Nó không hề thay đổi, không bị biến mất vì sự co giãn và cũng không lộ ra chỉ trong vài từ hay vài câu. Đó là lý do tại sao mà những điện thính viên cơ yếu của Anh có thể nghe qua một vài thông tin xuất hiện đột ngột rồi kết luận, với sự chắc chắn tuyệt đối, “Oscar, đúng là như vậy, dứt khoát đơn vị đó bây giờ đang ở bên ngoài Tobruk.” Chữ viết của một điện báo viên không bao giờ thay đổi.

Những gì mà Gottman đang nói đến là mối quan hệ của hai con người cũng có chữ viết riêng: ký tự đặc biệt mà tự nó hiện lên một cách tự nhiên. Đó là nguyên nhân mà một cuộc hôn nhân có thể được hiểu và được giải mã một cách dễ dàng, bởi vì phần nào đó trong hoạt động của con người – dù là việc đơn giản như gõ một đoạn tin bằng mã moóc hay rắc rối như việc thành hôn – đều có một khuôn mẫu xác định không thay đổi. Tiên đoán về việc ly hôn, cũng giống như việc đi tìm mã moóc của các điện báo viên vậy, là sự nhận dạng các khuôn mẫu.

“Trong một mối quan hệ, con người ta được đặt vào một trong hai trạng thái,” Gottman nói tiếp. “Tôi gọi trạng thái đầu tiên là loại trừ thiên về tình cảm tích cực, ở trạng thái này những tình cảm tích cực sẽ loại trừ được tính dễ bị kích động. Bạn cứ tưởng tượng nó giống như một cái đệm vậy. Khi người chồng gây ra điều tồi tệ thì người vợ sẽ nói, ‘Ồ, anh ấy chỉ đang trong tâm trạng bất ổn thôi.’ Hoặc họ cũng có thể ở trong trạng thái loại trừ thiên về tình cảm tiêu cực, trong trạng thái này thậm chí những điều tương đối mang tính trung lập mà người chồng (hoặc người vợ) nói ra sẽ bị nhìn nhận một cách tiêu cực. Trong trạng thái thiên về tình cảm tiêu cực, con người ta thường đưa ra những kết luận khó thay đổi về nhau. Nếu một người có tỏ vẻ tích cực thì thực chất đó cũng chỉ là kẻ ích kỷ cố ý tỏ ra tốt hơn mà thôi. Rất khó khăn để thay đổi được tình trạng này bởi vì khi một người cố gắng hàn gắn mọi thứ thì người kia sẽ nhìn nhận hành động này hoặc như là sự sửa chữa hoặc như là sự lôi kéo mang tính thù hằn. Chẳng hạn, tôi đang nói chuyện với vợ thì cô ấy gắt lên: ‘Anh có thể im miệng lại để tôi làm nốt việc được không?’ Trong trạng thái loại trừ thiên về tình cảm tích cực, tôi sẽ trả lời: ‘Xin lỗi, em cứ tiếp tục công việc đi.’ Dù không cảm thấy vui vẻ gì nhưng tôi chấp nhận là người nhượng bộ, hàn gắn trước. Còn nếu trong trạng thái thiên về tình cảm tiêu cực, tôi sẽ bật lại: ‘Mặc xác cô, tôi cũng chẳng thể làm xong việc của mình. Đồ quỉ cái, cô làm tôi nhớ đến bà mẹ của cô.’

Vừa nói, Gottman vừa vẽ ra một đồ thị trên một mảnh giấy trông khá giống với biểu đồ thể hiện sự tăng giảm giá cổ phiếu của thị trường chứng khoán trong một ngày bình thường. Ông giải thích công việc của ông là theo dõi sự thăng trầm trong mức độ cảm xúc tích cực dương và âm của các cặp vợ chồng, và ông đã nhận ra rằng không mất quá nhiều thời gian để luận ra được đường thẳng trên đồ thị đang đi theo hướng nào. “Lúc thì đi lên, lúc thì đi xuống,” Ông nói. “Nhưng một khi các đường thẳng này bắt đầu đi xuống về phía cảm xúc tiêu cực, thì chắc chắn 94% chúng sẽ tiếp tục đi xuống nữa. Các cặp vợ chồng bắt đầu đi vào một thời kỳ tồi tệ mà họ không thể làm gì để cứu vãn nổi. Tôi không nghĩ việc này sẽ chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định. Đó là một dấu hiệu cho thấy các cặp vợ chồng nhìn nhận toàn bộ mối quan hệ của mình như thế nào.”

Mức độ quan trọng của thái độ khinh thường

Chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu sâu hơn một chút về bí quyết để đạt được tỷ lệ thành công như của Gottman. Gottman đã khám phá ra rằng mỗi cuộc hôn nhân đều có một dấu hiệu riêng, mà chúng ta có thể tìm được bằng cách thu thập những thông tin chi tiết liên quan đến vấn đề tình cảm từ mối tác động qua lại giữa hai vợ chồng. Nhưng trong phương pháp nghiên cứu của Gottman còn có một chi tiết nữa rất thú vị, đó là cách ông giải quyết để đơn giản hóa công việc dự đoán. Tôi không hình dung ra mức độ phức tạp của vấn đề cho đến khi chính tôi thử áp dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng để đánh giá các cặp vợ chồng. Tôi đã lấy một trong những cuốn băng của Gottman, cuốn băng này có mười đoạn phim mỗi đoạn kéo dài ba phút ghi lại cuộc nói chuyện của các cặp vợ chồng khác nhau. Tôi được cho biết trước rằng trong vòng mười lăm năm sau khi cuộc nói chuyện của họ được quay phim, một nửa các cặp vợ chồng này đã ly hôn. Một nửa còn lại vẫn ở bên nhau. Liệu tôi có thể dự đoán cặp nào đã ly hôn và cặp nào vẫn duy trì được hạnh phúc không? Tôi khá tự tin là mình có thể. Nhưng tôi đã lầm. Kết quả dự đoán của tôi rất tồi. Tôi chỉ trả lời đúng năm trường hợp, điều đó có nghĩa là kết quả mà tôi đạt được cũng chỉ như nhờ áp dụng phương pháp tung đồng xu sấp ngửa mà thôi.

Tôi gặp khó khăn khi vấp phải một thực tế là: trong những cuộc nói chuyện, bao giờ cũng có một người áp đảo người kia. Người chồng thường nói một cách thận trọng, e dè trong khi chị vợ lại trả lời hết sức bình thản. Một vài cảm xúc thoảng qua lướt nhanh trên khuôn mặt cô ta. Người chồng bắt đầu nói một điều gì đó rồi dừng lại. Cô ta quắc mắt nhìn với vẻ cau có. Anh chồng cười. Rồi trong phòng có tiếng lẩm bẩm, những cái cau mày xuất hiện. Tôi thường tua lại đoạn băng để xem lại lần nữa, và mỗi lần như thế tôi lại thu được thêm nhiều thông tin hơn. Tôi đã nhận ra dấu hiệu thoáng qua của tiếng cười hay những thay đổi rất nhỏ trong giọng điệu. Tất cả những điều đó đối với tôi là quá nhiều. Trong tâm trí, tôi đang cố gắng một cách điên rồ để xác định tỷ lệ giữa cảm xúc tích cực và cảm xúc tiêu cực. Nhưng cái gì được cho là tích cực còn cái gì là tiêu cực? Qua đoạn băng của Bill và Sue tôi đã hiểu rằng có rất nhiều dấu hiệu được cho là tích cực nhưng trên thực tế lại là tiêu cực. Và tôi cũng biết trong mã SPAFF có không ít hơn hai mươi trạng thái cảm xúc riêng rẽ. Bạn đã bao giờ thử theo dõi hai mươi cảm xúc khác nhau trong cùng một lúc chưa? Bây giờ cứ cho rằng tôi không phải là nhà tư vấn cho các cặp vợ chồng. Nhưng khi đưa cho gần hai trăm bác sỹ chuyên khoa gia đình, các nhà nghiên cứu về hôn nhân, các chuyên gia giải đáp những vấn đề riêng tư, và các sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành tâm lý học lâm sàng, cũng như những người vừa mới cưới, những người vừa mới ly hôn hay những người đã trải qua cuộc sống hôn nhân hạnh phúc trong một thời gian dài – nói một cách khác tất cả hai trăm người này đều có nhiều kinh nghiệm về cuộc sống gia đình hơn tôi – cũng cùng cuộn băng đó, thì độ chính xác trong những dự đoán họ đưa ra cũng chỉ thấp hơn hoặc ngang bằng so với kết quả dự đoán của tôi mà thôi. Nhìn chung tỷ lệ dự đoán chính xác của cả nhóm này là 53,8%, con số này chỉ vừa vượt trên mức 50 – 50. Trên thực tế đã tồn tại một khuôn mẫu không mang nhiều ý nghĩa. Trong vòng ba phút đó có quá nhiều điều xảy ra rất nhanh chóng đến nỗi chúng ta không kịp tìm ra được khuôn mẫu cho chúng.

Tuy nhiên Gottman không gặp phải rắc rối như thế. Ông có thể áp dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng để đánh giá các cuộc hôn nhân hiệu quả đến mức, ông cho biết, chỉ cần ngồi trong nhà hàng và nghe lén cuộc nói chuyện của một cặp vợ chồng là ông có thể có phán đoán khá chính xác xem họ có nên bắt đầu nghĩ đến chuyện thuê luật sư và thống nhất về quyền chăm sóc con cái hay không. Vậy Gottman đã thực hiện điều đó như thế nào? Ông nhận thấy không cần thiết phải chú ý đến tất cả mọi yếu tố. Việc đếm các chi tiết mang tính tiêu cực đã lấn át những suy nghĩ trong đầu tôi, bởi vì dưới tất cả mọi góc độ tôi đều nhìn thấy những cảm xúc tiêu cực. Còn Gottman tuyển chọn kỹ lưỡng hơn rất nhiều. Ông cho rằng mình có thể tìm ra nhiều thông tin cần thiết bằng cách tập trung vào cái mà ông gọi là Tứ Kỵ Sĩ (Four Horsemen) bao gồm: sự phòng vệ, bế tắc, chỉ trích, và sự khinh thường. Thậm chí trên thực tế , trong bốn trạng thái tình cảm của Tứ Kỵ Sĩ này, ông coi yếu tố khinh thường là quan trọng hơn cả. Nếu Gottman quan sát thấy trong cuộc hôn nhân, một trong hai người có dấu hiệu khinh miệt người kia thì đối với ông đó là dấu hiệu quan trọng nhất chỉ ra rằng cuộc hôn nhân này đang gặp phải vấn đề rắc rối.

Gottman nói: “Có thể bạn cho rằng sự chỉ trích mới là điều tệ hại nhất, vì nó là sự chê trách tổng hợp trong tính cách con người. Nhưng thái độ khinh thường lại mang những đặc điểm hoàn toàn khác hẳn. Tôi có thể chỉ trích vợ mình, ‘Em không bao giờ chịu lắng nghe gì hết, em thật vô tâm và ích kỷ.’ Khi đó, cô ấy sẽ phản đối lại để bảo vệ chính mình. Thái độ này sẽ không thể giải quyết được vấn đề của chúng tôi và cũng không phải là phương án hay để cải thiện mối quan hệ giữa hai vợ chồng. Nhưng nếu tôi nói với tư cách của kẻ bề trên thì mọi chuyện sẽ còn tệ hại hơn nữa, và thông thường thái độ khinh thường nằm ở những câu nói của kẻ bề trên. Trong nhiều trường hợp thái độ này còn được thể hiện qua những lời lăng mạ: ’Cô là con quỉ cái. Đồ cặn bã.’ Đó là sự cố gắng đẩy người bạn đời xuống một vị trí thấp hơn mình. Thái độ khinh thường chính là sự áp đặt của một kẻ luôn tự coi mình là người bề trên, kẻ luôn tự coi mình đứng trên người khác.”

Gottman đã chỉ ra rằng, trên thực tế, sự hiện diện của thái độ khinh thường trong hôn nhân thậm chí còn có thể báo trước nhiều điều chẳng hạn như người chồng hoặc vợ bị cảm lạnh bao nhiêu lần; nói một cách khác nếu bạn yêu một người luôn có thái độ khinh thường đối với bạn thì bạn sẽ thường xuyên bị căng thẳng đến mức điều này có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của hệ thống miễn dịch trong cơ thể bạn. “Sự khinh thường liên quan mật thiết đến sự căm phẫn, và cả thái độ khinh thường lẫn căm phẫn đều có xu hướng hắt hủi, loại trừ con người ta ra khỏi cộng đồng. Khi biểu lộ cảm xúc tiêu cực thì ở hai giới có sự khác nhau rất lớn, phụ nữ thường hay chỉ trích hơn trong khi nam giới rất có nhiều khả năng sẽ dẫn cuộc xích mích giữa hai vợ chồng đi đến chỗ bế tắc hơn. Chúng tôi nhận thấy rằng khi phụ nữ bắt đầu đề cập đến một vấn đề thì người đàn ông sẽ tức tối bỏ đi, thế là cô ta lại càng chỉ trích, đay nghiến nhiều hơn nữa, và mọi chuyện trở thành một chiếc vòng lẩn quẩn. Nhưng nếu một trong hai phía tỏ thái độ khinh thường thì sẽ không có bất kỳ sự khác biệt về giới nào trong hành vi cư xử của cả người đàn ông và người đàn bà. Không có một chút khác biệt nào hết.” Thái độ khinh thường là trạng thái cảm xúc đặc biệt. Nếu bạn có thể đo được mức độ của nó, bạn sẽ không cần đến những thông tin quá chi tiết trong mối quan hệ của các cặp vợ chồng.

Tôi cho rằng đây chính là phương thức hoạt động của tiềm thức. Khi chúng ta nảy ra quyết định hay khi xuất hiện linh cảm, tiềm thức sẽ thực hiện công việc giống như công việc của Gottman đang tiến hành. Trong khi chúng ta chú ý đến những điều thực sự quan trọng thì tiềm thức sẽ sàng lọc, phân tích tình huống diễn ra trước mắt, từ đó bỏ qua những chi tiết không liên quan. Và thật sự thì tiềm thức của chúng ta rất giỏi trong lĩnh vực này, nó hoạt động hiệu quả tới mức cách suy nghĩ theo phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng thường đưa ra câu trả lời có độ chính xác cao hơn cách suy nghĩ kỹ càng và thấu đáo.

Những bí mật bên trong phòng ngủ

Hãy tưởng tượng rằng bạn đang cân nhắc tôi vào một vị trí công việc nào đó. Bạn đã xem bản sơ yếu lý lịch của tôi và cho rằng tôi có đủ các kỹ năng cần thiết. Nhưng bạn vẫn muốn tìm hiểu xem liệu rằng tôi có đúng là người phù hợp với công ty của bạn hay không. Liệu tôi có làm việc chăm chỉ không? Có trung thực, sáng tạo không? Để trả lời những câu hỏi này, sếp của bạn đưa ra hai sự lựa chọn. Lựa chọn đầu tiên là gặp gỡ tôi hai lần mỗi tuần trong vòng một năm – có thể là đi ăn trưa, ăn tối, hay đi xem phim – cho tới khi bạn trở thành một trong những người bạn thân thiết nhất của tôi. (Giả sử, trong trường hợp sếp của bạn là người đòi hỏi khá khắt khe). Lựa chọn thứ hai là tạt vào thăm gia đình tôi khi tôi không có nhà và dành ra khoảng nửa giờ để quan sát xung quanh. Bạn sẽ chọn phương án nào?

Câu trả lời có vẻ hiển nhiên là bạn sẽ chọn phương án thứ nhất: đây là lối suy nghĩ theo kiểu những lát cắt dày. Bạn càng dành nhiều thời gian tiếp xúc với tôi, càng thu thập được nhiều thông tin, bạn sẽ càng có cơ sở để đánh giá tính cách của tôi. Đúng không? Tôi hi vọng rằng cho đến lúc này chí ít thì bạn cũng phải có một chút nếu không muốn nói là đủ tin tưởng để hoài nghi cách tiếp cận này, bởi vì theo chuyên gia tâm lý Samuel Gosling, việc phán xét nhân cách một con người là ví dụ rất điển hình minh chứng cho hiệu quả không ngờ của phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng.

Gosling đã bắt đầu tiến hành thí nghiệm của ông bằng một nghiên cứu về tính cách con người trên tám mươi sinh viên đại học. Để thực hiện thí nghiệm này, ông sử dụng một bản câu hỏi điều tra, được đánh giá cao mà ông gọi là Bản Kê Năm Yếu Tố Lớn (Big Five Inventory), bản kê này đánh giá con người qua năm khía cạnh:

  1. Tính hướng ngoại. Bạn là người cởi mở hay kín đáo? Vui vẻ hay dè dặt?

  2. Sự tán thành. Bạn là người dễ có niềm tin hay đa nghi? Luôn giúp đỡ mọi người hay giữ thái độ bất hợp tác.

  3. Sự tận tâm, chu đáo. Bạn là người ngăn nắp hay bừa bộn? Kỷ luật, tự giác hay thiếu quyết tâm, ngại khó?

  4. Sự ổn định của cảm xúc. Bạn là người lo nghĩ hay điềm tĩnh? Kiên định hay dễ dao động?

  5. Sự cởi mở, tiếp thu cái mới. Bạn là người giàu trí tưởng tượng hay là người thực tế, không viển vông? Không lệ thuộc hay dễ thích ứng?

Sau đó Gosling để cho những người bạn thân của tám mươi sinh viên đó điền vào một bảng câu hỏi tương tự.

Khi bạn bè đánh giá chúng ta dựa trên Bản Kê Năm Yếu Tố Lớn, Gosling muốn biết độ chính xác của những đánh giá đó. Không có gì đáng ngạc nhiên khi họ nhận xét khá chính xác. Đối với chúng ta, những người bạn này đã có một lớp cắt kinh nghiệm rất dày, và đã chuyển chúng thành những cảm nhận chân thực để phán đoán con người chúng ta. Sau đó Gosling lặp lại quá trình, nhưng lần này ông không tiến hành thí nghiệm trên những người bạn thân nữa mà sử dụng những người hoàn toàn xa lạ. Họ phải đưa ra nhận xét về các sinh viên thậm chí họ chưa từng gặp mặt. Tất cả những gì họ được tận mắt chứng kiến là ký túc xá của các sinh viên. Gosling đưa cho những người xa lạ đó các bìa kẹp hồ sơ và yêu cầu họ trong vòng mười lăm phút quan sát xung quanh trả lời một chuỗi các câu hỏi cơ bản về tính cách chủ nhân của căn phòng. Trong phạm vi các câu hỏi từ 1 đến 5 của Năm Tóm Tắt lớn các câu hỏi mà họ có thể nhận được là, người ở trong căn phòng này có vẻ là người lắm lời không? Có hay phê phán gay gắt không? Có cẩn thận, chu đáo không? Có là người lập dị không? Có dè dặt không? Có hay giúp đỡ mọi người mà không nghĩ đến lợi ích cá nhân không? v.v… Gosling cho biết: “Tôi đang cố gắng nghiên cứu những ấn tượng hằng ngày của con người. Vì vậy tôi đã tuyệt đối không cho họ biết mục đích của cuộc thí nghiệm. Tôi chỉ nói: ’Đây là một bảng các câu hỏi mà các bạn cần trả lời. Hãy vào trong căn phòng nghe ngóng, quan sát thật kỹ lưỡng. ‘Tôi thực sự muốn xem xét quá trình hình thành các phán xét mang nặng tính trực giác.”

Họ đã thực hiện công việc như thế nào? Gần như những người quan sát phòng ngủ không thể sánh được với những người bạn của chủ nhân trong việc đánh giá tính hướng ngoại… Nếu muốn biết một người có sôi nổi, hay nói, thoải mái hay không, thì rõ ràng phải trực tiếp gặp mặt người đó. Những người bạn cũng có những nhận xét chính xác hơn đôi chút khi đánh giá về sự tán thành – thái độ giúp đỡ mọi người và tỏ ra đáng tin cậy đối với người khác. Tôi nghĩ điều này không phải là không có ý nghĩa. Nhưng về ba đặc điểm còn lại trong Năm Tóm Tắt Lớn thì những người xa lạ với sự trợ giúp từ chiếc bảng kẹp hồ sơ tỏ ra trội hơn. Họ tỏ ra chính xác hơn khi đo mức độ tận tâm, chu đáo, và chính xác hơn nhiều khi dự đoán về cả hai tính cách còn lại của sinh viên là sự ổn định trong cảm xúc cũng như thái độ cởi mở tiếp thu cái mới. Như vậy, sau khi cân nhắc kỹ càng, những người không quen biết với các sinh viên đã kết thúc công việc với hiệu quả cao hơn nhiều. Điều này cho thấy rằng một người chưa từng gặp mặt hoàn toàn có thể chỉ mất hai giờ đồng hồ hình dung, tưởng tượng cũng có thể hiểu rõ về bản chất con người chúng ta hơn những người mà ta đã quen biết qua nhiều năm. Nào, bây giờ thì bạn đã có thể quên hẳn cách tìm hiểu về người khác qua việc dành thời gian gặp gỡ và ăn trưa được rồi đấy. Nếu bạn muốn tìm hiểu xem tôi có là nhân viên tốt hay không thì vào một ngày nào đó, hãy tạt qua nhà tôi mà ngó nghiêng quan sát nhé.

Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, tôi cho rằng bạn sẽ nghĩ những kết luận của Gosling khó có thể tin được. Nhưng sự thật đúng là như vậy cho dù người ta chưa biết về các bài học của Gottman. Đây chỉ là một ví dụ khác minh chứng cho hiệu quả của phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng mà thôi. Những người quan sát đã xem xét các đồ dùng cá nhân riêng tư nhất của sinh viên, trong khi đó đồ dùng cá nhân của chúng ta lại chứa đựng một lượng lớn thông tin rất có giá trị. Chẳng hạn, theo Gottman phòng ngủ thể hiện ba manh mối về tính cách của chủ nhân căn phòng. Đầu tiên là sự khẳng định nhân dạng, đó là những ấn tượng khó phai về hình ảnh của bản thân mỗi người trong con mắt người khác, bản sao được đóng khung của Đại học Harvard là một ví dụ. Tiếp theo là mặt tiêu cực trong hành vi được xác định qua những manh mối về sự sơ suất, cẩu thả: thể hiện trong một số thói quen chẳng hạn quần áo bẩn chưa giặt vứt trên sàn nhà hoặc bộ sưu tập đĩa CD sắp xếp theo thứ tự abc. Cuối cùng là khả năng điều khiển ý nghĩ và cảm xúc, đó là những thay đổi chúng ta tạo ra trong không gian riêng tư nhất tác động đến cách chúng ta cảm nhận về nơi ở của mình: Chẳng hạn đặt một cây nến toả hương thơm ở góc phòng hay sắp xếp khéo léo chồng gối trang trí trên giường ngủ. Nếu bạn quan sát thấy bộ đĩa CD sắp xếp theo thứ tự chữ cái, treo trên tường là tấm bằng tốt nghiệp đại học Harvard, một nén hương trầm đặt trên mặt bàn và quần áo chưa giặt chất đống gọn gàng trong chậu, thì ngay lập tức bạn sẽ có những đánh giá chính xác về một phương diện nào đó trong tính cách của chủ nhân căn phòng, mà nếu chỉ bằng cách gặp mặt trực tiếp thì bạn không thể hiểu thấu đáo được. Như vậy một cái nhìn thoáng qua vào không gian riêng tư cũng nói lên nhiều điều – hoặc thậm chí còn hơn hàng giờ phơi mình ở nơi công cộng. Bất kỳ ai đã từng xem xét giá sách của người bạn trai hay bạn gái mới – hoặc nhìn vào trong tủ thuốc của họ – hoàn toàn có thể hiểu rõ vấn đề này.

Dẫu rằng những thông tin không thu thập được khi quan sát đồ dùng cá nhân của một người nào đó cũng rất quan trọng. Khi không gặp người nào đó trực tiếp, những gì cần tránh là không để cho tất cả các mẩu thông tin không liên quan, khó hiểu và phức tạp đánh lạc hướng óc phán đoán. Hầu hết chúng ta sẽ khó tin rằng một ông trọng tài biên của môn túc cầu nặng 275 pao (khoảng 125 cân) lại có thể là người sắc sảo, sáng suốt. Nguyên nhân là ở chỗ chúng ta không thể tránh khỏi lối suy nghĩ dập khuôn của một cổ động viên ngờ nghệch. Nhưng nếu tất cả chúng ta quan sát giá sách và cách trang trí trên tường trong nhà ông ta, thì chúng ta đã không mắc phải những sai lầm tương tự như vậy.

Những gì mà con người nói về chính mình cũng có thể rất khó hiểu, vì một lý do đơn giản rằng hầu hết mọi người đều hơi quá lạc quan về bản thân. Đó là lý do tại sao khi đánh giá bản chất người nào đó chúng ta lại không hỏi họ một cách thẳng thừng xem họ nghĩ mình là người như thế nào. Chúng ta đưa cho họ một bảng các câu hỏi, chẳng hạn như Năm Tóm Tắt Lớn, rồi một cách cẩn trọng chúng ta cố gắng moi được những thông tin cần thiết. Đây cũng là nguyên nhân mà Gottman không lãng phí thời gian để yêu cầu các cặp vợ chồng trả lời trực tiếp các câu hỏi liên quan tình trạng hôn nhân của họ. Họ sẽ nói dối vì họ cảm thấy lúng túng ngại ngùng hay quan trọng hơn họ không muốn phải đối mặt với sự thật. Họ có thể đang phải lặn ngụp khổ sở trong mối quan hệ – hoặc cũng có thể đang tận hưởng những giây phút hạnh phúc đến nỗi họ không thể diễn tả chính xác về mối quan hệ của mình. Sybil Carreère nói rằng: “Đơn giản chỉ vì các cặp vợ chồng không ý thức được họ đang bị dò xét tình cảm, sau khi ghi lại cuộc nói chuyện của họ qua máy quay phim, chúng tôi chiếu lại cho họ xem. Trong một nghiên cứu chúng tôi vừa mới thực hiện gần đây, chúng tôi đã hỏi xem họ cảm nhận được điều gì qua cuộc thí nghiệm, và một số lượng đáng chú ý những con người này – ý tôi muốn nói là phần lớn bọn họ – đã trả lời họ thật sự ngạc nhiên khi nhìn thấy hình ảnh của bản thân hoặc đối xử ra sao trong suốt cuộc tranh luận. Một phụ nữ mà chúng tôi đánh giá là người rất dễ xúc động lại cho rằng mình chẳng bao giờ có bất kỳ khái niệm nào về cảm xúc này. Cô ta cho biết cô luôn nghĩ mình là người khắc kỷ và luôn giữ kín mọi chuyện mà không thổ lộ với bất kỳ ai. Rất nhiều người giống như vậy. Họ thường nghĩ về mình hoặc là quá lên hoặc là tiêu cực hơn so với thực tế. Chỉ khi xem xét đoạn băng họ mới nhận ra rằng mình đã sai lầm khi đánh giá về bản thân.”

Nếu như những cặp vợ chồng không ý thức được họ đang bị người khác dò xét tình cảm, vậy thì việc trực tiếp đặt ra cho họ các câu hỏi có mang lại nhiều hiệu quả không? Không nhiều, và đây chính là nguyên nhân khiến cho Gottam đã đề nghị họ tranh luận về những vấn đề liên quan đến cuộc sống vợ chồng – chẳng hạn về con vật cưng nuôi trong nhà – mà không phải trực tiếp về hôn nhân của họ. Ông quan sát tỉ mỉ hành động của các cặp vợ chồng này qua những tiêu chuẩn đánh giá gián tiếp như: dấu hiệu đáng chú ý từ những xúc động thoảng qua trên khuôn mặt từng người, tình trạng căng thẳng thể hiện qua tuyến mồ hôi trong lòng bàn tay, sự tăng nhanh nhịp tim, hay sự thay đổi giọng điệu tinh tế ẩn chứa bên trong cuộc tranh cãi. Gottman phát hiện ra rằng cách tiếp cận vấn đề từ một phía sẽ mang lại kết quả nhanh hơn và hiệu quả hơn cách tiếp cận trực tiếp.

Những gì mà những người quan sát phòng ngủ đã làm đơn giản chỉ là một phiên bản dựa trên cơ sở các phân tích của John Gottman do những con người không chuyên thực hiện. Chẳng qua họ đang đi tìm “chữ viết” của các sinh viên đại học mà thôi. Bản thân họ sau mười lăm phút để nghe ngóng, quan sát và tự tạo cho mình các linh cảm về người khác. Họ tiếp cận vấn đề từ một phía, sử dụng những dấu hiệu gián tiếp thể hiện qua ký túc xá của các sinh viên, rồi từ đó đơn giản hóa quá trình ra quyết định: họ chẳng hề bị rối trí bởi các thông tin không liên quan, khó hiểu xuất hiện từ cuộc gặp gỡ mặt đối mặt. Họ áp dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng. Và chuyện gì đã xảy ra? Cũng giống như trường hợp của Gottman: những con người với tấm bìa kẹp hồ sơ đó thực sự có năng lực phán đoán rất giỏi.

Hãy lắng nghe giọng điệu của bác sỹ

Chúng ta hãy cùng nhau phân tích khái niệm của phương pháp chia nhỏ vấn đề thành các lát cắt mỏng sâu hơn một bước nữa. Hãy thử hình dung rằng bạn đang làm việc cho một công ty bảo hiểm chuyên bán bảo hiểm sơ suất y khoa cho các bác sỹ. Sếp của bạn yêu cầu bạn tìm hiểu lý do để giải thích xem người nào, trong số các bác sỹ nhận được bảo hiểm của công ty, có khả năng bị kiện nhiều nhất. Cũng giống như lần trước bạn có hai sự lựa chọn. Lựa chọn đầu tiên, bạn xem xét quá trình đào tạo, năng lực cũng như kinh nghiệm của vị bác sỹ đó rồi phân tích hồ sơ của họ xem họ đã phạm bao nhiêu sai lầm trong quá khứ. Lựa chọn thứ hai là lắng nghe những mẩu thông tin rất ngắn, vụn vặt từ cuộc trao đổi giữa họ với các bệnh nhân.

Lúc này, có lẽ bạn đang đợi tôi khẳng định rằng lựa chọn thứ hai là biện pháp hữu hiệu nhất. Bạn hoàn toàn chính xác, và sau đây là lý do giải thích tại sao. Dù bạn có tin hay không, nhưng nguy cơ các bác sỹ bị kiện do sơ suất rất ít liên quan đến số lần phạm sai lầm của họ. Những phân tích từ việc tố tụng các hành vi sơ suất y khoa chỉ ra rằng, có bác sỹ dù lành nghề nhưng vẫn bị kiện, có bác sỹ dù mắc phải nhiều sai lầm nhưng lại không bao giờ bị kiện. Đồng thời, rất nhiều người bị tổn thương về mặt thân thể do tính cẩu thả của các bác sỹ không bao giờ đâm đơn kiện họ cả. Hay nói một cách khác, bệnh nhân sẽ không kiện do những tổn hại gây ra bởi sự chăm sóc y tế yếu kém, mà họ kiện vì những hậu quả khác nữa xảy đến với họ.

Vậy những hậu quả khác đó ở đây là gì? Về khía cạnh con người mà nói, đó chính là cách các bác sỹ đối xử với bệnh nhân. Không biết bao nhiêu lần, vấn đề được nêu lên trong các trường hợp bác sỹ sơ suất là bệnh nhân than phiền rằng họ phải trả một cái giá cắt cổ, không được chăm sóc chu đáo hoặc bị đối xử một cách tệ bạc. Nói như luật sư Alice Burkin, người đứng đầu văn phòng luật sư chuyên trách về các vấn đề sơ suất trong ngành y: “Chính xác là người ta không thể kiện các bác sỹ mà họ yêu mến. Từ lúc tôi dấn thân vào nghề này, tôi chưa bao giờ bắt gặp một khách hàng tiềm năng nào bước vào mà lại nói rằng: ‘tôi thực sự thích vị bác sỹ này, thích đến phát điên lên nhưng tôi muốn kiện ông ta.’ Bên cạnh đó cũng đã có người tới đây cho biết họ muốn kiện một bác sỹ chuyên khoa ra tòa và nhận được câu trả lời từ chúng tôi: ‘chúng tôi nghĩ bác sỹ đó không hề sơ suất, chính bác sỹ chăm sóc sức khỏe trực tiếp cho anh mới là người phải chịu trách nhiệm.’ Vị khách hàng đó đáp lại, “Tôi không quan tâm cô ấy đã làm gì. Tôi rất có cảm tình và sẽ không kiện cô ta.”

Trước đây, có một nữ khách hàng bị một khối u ở ngực do không được phát hiện kịp thời nên đã gây ra di căn, đến văn phòng của Burkin để thông báo rằng cô ta muốn đưa vị bác sỹ nội khoa của mình ra tòa vì tội không chuẩn đoán kịp thời. Trên thực tế chính bác sỹ X–quang mới là người phải chịu trách nhiệm. Nhưng cô ta tỏ ra rất cương quyết. Burkin cho biết: “Trong lần đầu tiên tiếp xúc với chúng tôi, cô kể rằng cô ghét vị bác sỹ nội khoa này bởi vì bà ta không bao giờ dành thời gian để trò chuyện, không bao giờ hỏi thăm về các triệu chứng khác, cũng như không bao giờ coi cô như một con người bình thường… Khi kết quả khám sức khỏe của người bệnh có dấu hiệu xấu, bác sỹ phải dành thời gian giải thích điều gì đang xảy ra, và trả lời các thắc mắc của bệnh nhân – nghĩa là phải thể hiện phương châm “lương y như từ mẫu” khi đối xử với bệnh nhân. Những bác sỹ không bao giờ làm như vậy sẽ rất dễ bị khởi kiện.” Do đó để biết khả năng một bác sỹ phẫu thuật có dễ bị kiện hay không, không nhất thiết phải quan tâm quá nhiều đến cách ông ta thực hiện ca mổ như thế nào. Mà những gì bạn cần là tìm hiểu mối quan hệ của ông ta với bệnh nhân.

Thời gian gần đây, chuyên gia nghiên cứu y khoa bà Wendy Levison đã ghi lại hàng trăm cuộc nói chuyện giữa các bác sỹ và bệnh nhân. Trong đó có khoảng một nửa số bác sỹ chưa bao giờ bị kiện. Nửa số bác sỹ còn lại đã bị kiện ít nhất hai lần, từ đó Levison nhận thấy rằng chỉ cần dựa trên các cuộc nói chuyện này là bà có thể phân biệt hai nhóm bác sỹ trên một cách rõ ràng. Cuộc nói chuyện với bệnh nhân của những bác sỹ phẫu thuật chưa bao giờ bị kiện thường kéo dài lâu hơn ít nhất là ba phút so với cuộc nói chuyện của các bác sỹ đã từng bị kiện (18.3 phút so với 15 phút). Họ (các bác sỹ phẫu thuật chưa từng bị kiện) thường có khả năng hơn trong việc đưa ra những lời bình luận “định hướng”, chẳng hạn như “Đầu tiên tôi sẽ khám cho anh trước, rồi chúng ta sẽ cùng nhau bàn bạc để giải quyết vấn đề” hoặc “Tôi sẽ dành thời gian cho các câu hỏi của anh” – điều này sẽ tạo cho bệnh nhân có cảm giác rằng cuộc thăm khám của bác sỹ sẽ hoàn hảo hơn và họ được khuyến khích đặt ra các câu hỏi. Các bác sỹ chưa từng bị kiện cũng có khả năng thu hút sự chú ý tích cực của bệnh nhân tốt hơn khi nói với bệnh nhân những câu đại loại như “Anh hãy tiếp tục kể cho tôi kỹ hơn về chi tiết đó,” họ cũng thường xuyên cười đùa và tỏ ra vui vẻ hơn trong cuộc nói chuyện với bệnh nhân. Một điều thú vị là, thông tin mà các bác sỹ truyền đạt cho bệnh nhân không hề có sự khác nhau cả về mặt số lượng lẫn chất lượng; các bác sỹ chưa từng bị kiện không hề cung cấp các thông tin chi tiết hơn về phương thuốc chữa bệnh cũng như tình trạng của bệnh nhân. Sự khác nhau biểu hiện hoàn toàn trong cách họ nói chuyện với bệnh nhân.

Trong thực tế, hoàn toàn có thể phát triển những phân tích này theo hướng sâu hơn. Chuyên gia tâm lý, bà Nalini Ambady khi theo dõi những cuốn băng của Levinson, đã chú ý đến những cuộc nói chuyện được ghi lại giữa các bác sỹ phẫu thuật với bệnh nhân của họ. Đối với từng bác sỹ, bà chọn ra hai cuộc nói chuyện. Sau đó, từ mỗi cuộc nói chuyện này bà lại lấy ra hai đoạn phim ngắn mỗi đoạn kéo dài mười giây, như vậy với mỗi một bác sỹ bà có một đoạn phim dài tổng số bốn mươi giây. Cuối cùng, bà đem chúng đi “lọc nội dung”, có nghĩa là xóa bỏ những âm cao tần trong lời nói để chúng ta không thể đoán ra những câu nói riêng lẻ. Những gì còn lại sau khi lọc nội dung là một đoạn băng bị bóp méo còn giữ lại ngữ điệu, nhịp điệu và cường độ âm thanh, nhưng phần nội dung thì đã bị xóa hết. Với việc sử dụng các đoạn băng đó – và chỉ những đoạn băng đó thôi – Ambady đã thực hiện các phân tích theo kiểu của Gottman. Dựa vào đó bà có cơ sở để xem xét các đoạn băng bị bóp méo qua những đức tính của con người như sự nhiệt tình, thái độ chống đối, sự độc đoán hay sự lo lắng, và bà đã nhận thấy rằng chỉ cần sử dụng những đánh giá đó thôi, bà cũng có thể dự đoán bác sỹ nào đã bị kiện còn bác sỹ nào thì không.

Ambady cho biết kết quả trên hoàn toàn làm cho bà cùng các đồng nghiệp cảm thấy hết sức sửng sốt, và không khó để giải thích điều này. Họ không hề hay biết gì về trình độ tay nghề, kinh nghiệm của các bác sỹ cũng như hình thức đào tạo mà các bác sỹ đã trải qua. Họ thậm chí còn không biết các bác sỹ đã nói gì với bệnh nhân của mình. Tất cả những gì mà họ sử dụng để dự đoán là giọng nói của các bác sỹ. Trên thực tế, thậm chí vấn đề còn đơn giản hơn rất nhiều: Nếu giọng điệu của vị bác sỹ nào được cho là có vẻ độc đoán, ông ta sẽ có chiều hướng bị xếp vào nhóm đã từng bị kiện. Ngược lại nếu giọng điệu bộc lộ ít sự độc đoán, mà thể hiện sự lo lắng, quan tâm thì ông ta được xếp vào nhóm không bị kiện. Liệu trong trường hợp này còn có lát cắt nào mỏng hơn không? Hành vi sơ suất của các bác sỹ thoạt đầu nghe ra có vẻ là một trong những vấn đề phức tạp, đa chiều nhiều khía cạnh. Nhưng rút cuộc thì nó chỉ là vấn đề có các chi tiết cụ thể, mà chi tiết cụ thể nhất được truyền đạt qua giọng điệu, trong đó giọng điệu tồi tệ nhất mà các bác sỹ thể hiện là sự độc đoán. Liệu Ambady có cần phải xem xét toàn bộ câu chuyện của các bác sỹ và bệnh nhân để tìm ra giọng điệu đó không? Câu trả lời là không cần, bởi vì một cuộc hội chẩn cũng có nhiều đặc điểm giống với cuộc tranh luận của các cặp vợ chồng trong thí nghiệm của Gottman hay ký túc xá của các sinh viên. Đây là một trong những tình huống mà chữ ký đã dần hiện lên sắc nét và rõ ràng.

Lần tới, khi bạn gặp một bác sỹ, ngồi trong phòng khám và nghe ông ta nói, nếu có cảm giác rằng ông ta không chú ý đến bạn, lên giọng kẻ cả, hoặc tỏ thái độ không tôn trọng bạn, hãy chú ý tới những cảm giác đó. Tức là bạn đã áp dụng phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng để phán xét ông ta và bạn sẽ dự đoán được rằng ông ta thiếu những đức tính nào.

Sức mạnh của cái liếc nhanh

Phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng chẳng phải là khả năng siêu nhiên gì quá đỗi lạ lẫm. Nó là phần chủ yếu tạo nên phần “người” trong hai chữ “con người”. Chúng ta áp dụng phương pháp này ở mọi nơi: khi gặp ai đó lần đầu tiên, khi phải linh cảm tức thì về sự vật hay khi đối diện với một tình huống lạ lẫm. Chúng ta áp dụng nó bởi vì con người cần phải trông cậy vào khả năng này do có quá nhiều thế lực vô hình bên ngoài, có quá nhiều tình huống mà nếu chú ý cẩn trọng vào chi tiết của những lát cắt rất mỏng, chúng ta sẽ thu được những hiểu biết phi thường, thậm chí chỉ cần đến một, hai giây.

Chẳng hạn, thật kinh ngạc khi có bao nhiêu nghề nghiệp và môn học khác nhau có một từ diễn tả khả năng đặc biệt tin tưởng sâu sắc vào tầm quan trọng và ý nghĩa của những lát cắt kinh nghiệm mỏng nhất. Trong môn bóng rổ, vận động viên nào có thể hiểu và nhận thức được tất cả mọi tình huống xảy ra xung quanh mình được cho là người có “óc phán đoán của một quan tòa”. Trong quân đội, những vị tướng tài ba được đồn là sở hữu một “coup–d’oeil” – dịch từ tiếng Pháp có nghĩa là “khả năng liếc nhanh”: năng lực quan sát và nắm bắt tình hình trên chiến trường một cách nhanh chóng. Bản thân Napoleon sở hữu một “coup–d’oeil”. Patton cũng vậy. Nhà điểu học David Sibley kể lại rằng tại mũi Cape May ở New Jersey, có lần từ khoảng cách hai trăm thước ông đã phát hiện thấy một con chim đang bay và biết ngay rằng đó là con bồ câu áo dài, giống chim nhỏ quí hiếm sống ở nơi có cát ướt gần các dòng sông. Trước đó ông chưa bao giờ nhìn thấy một con bồ câu áo dài đang bay nào cả, và lúc đó ông cũng không có đủ thì giờ để có thể xác minh một cách cẩn thận. Nhưng ông có khả năng nắm bắt được nhân tố mà những người quan sát nhận dạng chim gọi là “giss” – đây chính là cốt lõi của vấn đề – và chỉ như vậy thôi cũng đủ. (giss là một thuật ngữ dùng trong ngành điểu học. Sau thành công vang dội của cuốn sách Trong chớp mắt thuật ngữ này đã được sử dụng rộng rãi).

Tất cả các kỹ năng để nhận dạng loài chim đều dựa trên ấn tượng chủ quan của người quan sát như – cách con chim chuyển động, dáng vẻ của con chim khi nó xuất hiện tức thời ở các góc độ khác nhau, khi quay đầu, khi bay hay khi nó ngó nghiêng xung quanh,” Sibley cho biết. “Tất cả những nhân tố này kết hợp lại để tạo ra một ấn tượng duy nhất về con chim và ấn tượng này thực sự không thể phát biểu và diễn tả bằng lời được. Khi bạn bất ngờ phát hiện thấy một con chim thì bạn không thể có đủ thời gian để phân tích tình huống và nói rằng bạn thấy nó như thế này hay thế kia nên nó phải là loài chim này mà không phải là loài chim khác. Điều đó hàm chứa nhiều yếu tố mang màu sắc bẩm sinh và bản năng hơn. Sau quá trình luyện tập lâu dài, khi bạn quan sát loài chim sẽ gây ra trong bộ não bạn một sự thay đổi nhỏ, đột ngột. Và từ một cái nhìn thoáng quá, bạn sẽ nhận ra được sự vật ở trước mắt bạn.”

Nhà sản xuất phim của Hollywood Brian Grazer, người đã làm ra những bộ phim ăn khách nhất trong suốt 20 năm qua, chính xác chỉ dùng một thứ ngôn ngữ để diễn tả về lần đầu tiên ông gặp nam diễn viên Tom Hanks. Đó là vào năm 1983. Bấy giờ Hanks hầu như vẫn còn là nhân vật được rất ít người biết đến. Tất cả những gì anh ấy làm được là xuất hiện trong chương trình truyền hình mà ngày nay chẳng ai còn nhớ đến nữa có tên là Bosom Buddies. Grazer nói: “Anh ấy bước vào và đọc kịch bản phim Splash, ngay lúc đó, tôi có thể nói với các bạn là tôi đã mường tượng ra điều gì.” Trong khoảnh khắc đầu tiên ấy, Grazer đã nhận thấy Hanks là một con người đặc biệt. “Chúng tôi đã tuyển chọn hàng trăm người cho vai diễn trong bộ phim đó và những người khác đều khôi hài hơn nhưng họ không đáng mến bằng Hanks. Tôi cảm thấy như thể mình có thể sống trong con người Hanks, và các vấn đề của anh ta đều liên quan đến tôi. Bạn biết đấy, để làm cho người khác cười thì bạn phải là người thú vị và để là người thú vị thì bạn phải làm những việc tầm thường. Hài kịch phải bắt nguồn từ sự giận dữ, và sự thú vị cũng vậy, như thế mới không có cái mâu thuẫn. Nhưng anh ta rất có thể là một kẻ hèn hạ, bủn xỉn và bạn đã tha thứ, bạn cần phải sẵn sàng tha thứ cho bất kỳ ai khác, bởi vì suy cho cùng bạn cần phải hiểu được điều anh ta đang nói, thậm chí là sau khi anh ta vừa bỏ rơi cô bạn gái hoặc anh ta có những chọn lựa không hợp ý bạn. Tất cả những điều này không thể phát ra thành lời cùng một lúc. Đó là một kết luận mang tính trực giác mà chỉ sau về này tôi mới vỡ lẽ ra được.”

Theo tôi suy đoán thì nhiều người trong số các bạn đều có chung một ấn tượng về Tom Hanks. Nếu tôi hỏi các bạn Hanks là người thế nào, các bạn sẽ trả lời rằng anh ấy là người đứng đắn, đáng tin cậy, nhạy cảm, hài hước và có óc thực tế. Nhưng các bạn chẳng biết gì về Hanks cả. Các bạn không phải là bạn bè của Hanks. Các bạn chỉ nhìn thấy anh ấy trên phim ảnh trong đủ các típ nhân vật khác nhau. Tuy nhiên, từ những lát cắt mỏng của kinh nghiệm này, bạn đã thành công khi rút ra được điều gì đó thật có ý nghĩa về anh ấy, và ấn tượng đó đã tác động sâu sắc tới cái cách mà bạn trải nghiệm các bộ phim của Tom Hanks. “Mọi người nói rằng họ không thể hình dung được Tom Hanks lại có thể vào vai một nhà du hành vũ trụ,”. Grazer nói về quyết định mời Hanks thử vai trong bộ phim ăn khách Apollo 13. “Tôi không biết Tom Hanks có thể là một nhà du hành vũ trụ được hay không nhưng tôi đã nhận ra khả năng này vì đây là bộ phim nói về một con tàu vũ trụ trong tình trạng nguy kịch. Và ai là người mà cả thế giới chờ đợi quay trở về nhất? Ai là người mà cả nước Mỹ muốn cứu sống? Câu trả lời là Tom Hanks. Chúng ta không muốn nhìn thấy anh ấy chết. Chúng ta quá yêu mến anh ấy.”

Nếu chúng ta không thể chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng – nếu bạn thực sự phải mất hàng tháng trời để làm quen với một ai đó mới có thể khám phá ra bản chất con người họ – thì Apollo 13 có thể đã bị mất đi kịch tính của nó và Splash sẽ không còn tiếng cười nữa. Và nếu chúng ta không nhận biết được những tình huống phức tạp trong giây lát, thì hẳn là môn bóng rổ sẽ bị xáo trộn, những người nhận dạng chim sẽ không thể thực hiện công việc của mình. Cách đây không lâu, một nhóm các nhà tâm lý học đã tiến hành làm lại thí nghiệm dự đoán việc ly hôn mà trước đó tôi đã thực hiện rất tồi. Họ đã lấy một số cuốn băng ghi hình những cặp vợ chồng của Gottman và đưa chúng cho những người không phải là chuyên gia trong lĩnh vực này xem – Chỉ trong đợt thử nghiệm này, những người tham gia thí nghiệm mới nhận được một ít sự trợ giúp. Đó là một danh sách các trạng thái cảm xúc mà họ phải phát hiện ra khi theo dõi cuộn băng. Người ta chia cuộn băng thành những đoạn phim nhỏ, mỗi đoạn kéo dài 30 giây và cho phép mọi người xem trong 2 lần, một lần tập trung vào người chồng, và một lần tập trung vào người vợ. Và điều gì đã xảy ra? Những người quan sát đã dự đoán chính xác hơn 80% những gì xảy đến với các cặp vợ chồng.

Không tốt bằng Gottman nhưng kết quả này cũng khá ấn tượng – mà cũng chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Vì chúng ta đã quá rành về phương pháp chia nhỏ vấn đề thành những lát cắt mỏng rồi.

Ngoại ngữ

Những Điều Bạn Nên Biết Về Thế Giới Động Vật
eBook Những Điều Bạn Nên Biết Về Thế Giới Động Vật

PHẦN BÊN TRONG CỦA TRÁI ĐẤT

Kiến thức của chúng ta về cấu tạo bên trong của trái đất được rút ra từ những nghiên cứu về những trận động đất. Các sóng rung (sóng kích động) được truyền đi bởi trận động đất chỉ ra bản chất vật lý của các vùng chúng đi qua.

Nêu tên các tầng bên trong của trái đất.

Bên trong của trái đất bao gồm đá và kim loại. Nó được hình thành từ bốn tầng chủ yếu.
(i) nhân trong
(ii) nhân ngoài
(iii) vỏ nhân
(iv) vỏ trái đất

Giải thích ngắn gọn về vỏ trái đất.

Vỏ trái đất là tầng trên cùng của trái đất. Vỏ trái đất dưới các đại dương dày khoảng 5 km, trong khi bề dày của vỏ ở lục địa có thể dày đến 65 km. Vỏ ở đại dương được hình thành bởi lớp khoáng vật dày đặc hơn vỏ lục địa.

Vỏ nhân là gì?

Lớp vỏ nhân là lớp vỏ đá nóng đỏ, ngăn cách nhân kim loại và một phần bị nóng chảy một phần với lớp đá nguội hơn của vỏ trái đất.

Lớp vỏ nhân quan trọng như thế nào?

Lớp vỏ nhân quan trọng bởi nhiều lý do. Nó chiếm khoảng gần một nửa bán kính của trái đất. Các quá trình động học, vốn quyết định sự di chuyển của các phiến địa tầng, được cung cấp năng lượng bởi lớp vỏ nhân.

Trung tâm của trái đất là gì?

Nhân bên trong là trung tâm của trái đất. Tỷ trọng của nhân này là khoảng 13g/cm3. Nhân bên trong dày khoảng 1370 km và được bao quanh bởi lớp nhân ngoài dày khoảng 2080 km.

Tại sao các lục địa cao hơn lòng đại dương?

Các lục địa tồn tại trên tầng sial nhẹ hơn và các đại dương thì nằm trên các tầng thạch quyển sima nặng hơn của trái đất. Sự khác nhau về tỷ trọng giữa các vùng lục địa và vùng đại dương của thạch quyển giải thích tại sao các lục địa nằm ở trên lòng đại dương.

Mô tả ngắn gọn lớp vỏ trái đất.

Lớp vỏ trái đất tương đối mỏng với độ dày trung bình là 40 km. Tầng này chủ yếu được tạo thành bởi các nguyên tố như Oxy, Silicon, Calci, Nhôm và Natri. Ở dưới các đại dương nó mỏng nhất, khoảng 8 km và dày nhất dưới các lục địa, khoảng 70 km.

Bề mặt ngoài của trái đất được chia thành bao nhiêu tầng?

Bề mặt ngoài của trái đất được chia thành bốn tầng. Đó là Thạch quyển, Thủy quyển, Khí quyển và Sinh quyển.

Hãy mô tả nhân ngoài của trái đất.

Tầng duy nhất hoàn toàn ở dạng lỏng và nằm giữa lớp vỏ nhân và nhân trong được gọi là nhân ngoài. Nó được tạo thành bởi kim loại nóng chảy, chủ yếu là sắt và một lượng nhỏ niken và có nhiệt độ từ 4.000 đến 5500oC.

Tầng Asthenosphere là gì?

Phần trên của lớp vỏ nhân, dày khoảng 250 km được gọi là tầng Asthenosphere. Nó khá mềm và được coi là lớp bôi trơn qua đó các phiến địa tầng của trái đất di chuyển trong suốt quá trình kiến tạo địa tầng.

KHÍ QUYỂN CỦA TRÁI ĐẤT

Khí quyển là lớp phủ cách điện bảo vệ trái đất. Nó bảo vệ chúng ta khỏi sức nóng quá độ và ánh sáng mặt trời.

Khí quyển bao gồm những gì?

Khí quyển là một hỗn hợp các chất khí vốn càng trở nên loãng hơn khi ra ngoài không gian. Nó được tạo thành bởi nitơ (78%) Oxy (21%) và các khí khác (1%).

Oxy quan trọng đối với sự sống thế nào?

Oxy rất cần thiết cho sự sống bởi vì nó giúp chúng ta có thể hô hấp được. Thêm vào đó, một số oxy đã thay đổi theo thời gian, hình thành nên tầng Ozone. Tầng Ozone ngăn bức xạ tia cực tím có hại của mặt trời.

Nêu tên các tầng khác nhau của khí quyển trái đất.

Các tầng khác nhau của khí quyển trái đất là Tầng đối lưu, Tầng bình lưu, Tầng trung lưu, Tầng điện ly và Tầng bên ngoài khí quyển.

Tầng nào làm cho sự liên lạc radio khả thi?

Tầng điện ly làm cho sự liên lạc radio khả thi. Tầng điện ly chứa các ion được tích điện, sẽ làm cho việc liên lạc này có khả năng được thực hiện.

Điều gì xảy ra trong tầng bình lưu?

Tầng bình lưu nằm trên tầng đối lưu. Ở đây nhiệt độ tăng theo độ cao. Trên trái đất, ozone gây ra sự tăng nhiệt độ đối với tầng bình lưu. Các phân tử ozone hấp thụ những tia mặt trời nguy hiểm, vốn làm nóng không khí quanh nó.

Giải thích sự quan trọng của Tầng đối lưu.

Tầng đối lưu là tầng thấp nhất của khí quyển trái đất. Các thành phần không khí được hòa trộn rất kỹ và nhiệt độ giảm theo độ cao. Các hiện tượng thời tiết xảy ra ở Tầng đối lưu của trái đất.

Tầng trung lưu (quyển giữa) nằm ở đâu?

Tầng trung lưu (quyển giữa) nằm ở trên tầng bình lưu. Ở đây không khí được hòa trộn với nhau một cách tương đối và nhiệt độ giảm theo độ cao. Trong tầng trung lưu, nhiệt độ lạnh nhất là khoảng -90oC.

Các nguyên tử và phân tử thoát ra ngoài không gian ở đâu?

Tại tầng bên ngoài khí quyển, các nguyên tử và phân tử thoát vào không gian.

Tâm lý – Kỹ năng

7 Chiến Lược Thịnh Vượng & Hạnh Phúc
eBook 7 Chiến Lược Thịnh Vượng & Hạnh Phúc

Một buổi sáng, hai tuần sau khi tôi bắt đầu làm việc cho Shoaff, ông ấy và tôi đang cùng ăn sáng. Ngay khi tôi gần ăn xong phần trứng của mình, ông ấy nói: “Jim, chúng ta hãy cùng xem qua danh sách mục tiêu của anh và thảo luận về chúng. Có thể đó là cách tốt nhất để tôi giúp anh ngay lúc này.”

Tôi trả lời: “Nhưng tôi không có danh sách này bên mình.”

“Ừ, vậy anh đang để nó trong xe hay đâu đó ở nhà hả?”

“Không thưa ông, tôi không có danh sách này ở đâu cả.”

Shoaff thở dài. “Ừ, anh bạn trẻ, dường như đây là điểm mà chúng ta nên bắt đầu.”

Thế rồi, nhìn thẳng vào mắt tôi, ông ấy bảo: “Nếu anh không có danh sách mục tiêu của mình, tôi đoán là tài khoản ngân hàng của anh chỉ có vài trăm đôla.” Ông ấy đoán đúng. Điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi.

Tôi cảm thấy kinh ngạc. Tôi hỏi: “Ý ông là nếu tôi có danh sách mục tiêu của mình thì tài khoản ngân hàng của tôi sẽ thay đổi?”

Ông ấy đáp: “Thay đổi rất nhiều.”

Đó là ngày tôi trở thành học trò của nghệ thuật và khoa học về việc thiết lập mục tiêu.

Trong tất cả những thứ tôi đã học được từ thuở ban đầu ấy thì thiết lập mục tiêu là thứ có ảnh hưởng sâu sắc nhất đến cuộc đời của tôi. Mọi mặt trong đời sống của tôi – thành tích, thu nhập, tài khoản ngân hàng, phong cách sống, thậm chí là cá tính – cũng đã thay đổi theo chiều hướng tốt hơn.

Tôi thực sự tin là việc làm chủ được cách thiết lập mục tiêu cũng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến cuộc đời của bạn và tôi sẵn lòng dành tâm sức để thảo luận về cách thức thường bị hiểu lầm này. Thực tế, tôi mong bạn sẽ làm nhiều hơn là chỉ đọc những chương tiếp theo. Nghiên cứu chúng. Và nếu bạn có bên mình một cuốn sổ tay thì càng tốt hơn nữa.

Sức mạnh của ước mơ

Mỗi người trong chúng ta đều chịu ảnh hưởng của một số yếu tố như môi trường sống (nơi chúng ta sống, trường chúng ta học, cha mẹ và bạn bè của chúng ta); những sự kiện xảy ra trong cuộc đời; kiến thức hay sự thiếu hụt kiến thức; kết quả mà chúng ta gặt hái được từ những nỗ lực của bản thân; khả năng ước mơ của chúng ta…

Tuy nhiên, trong tất cả những yếu tố này, không có yếu tố nào có nhiều sức mạnh tiềm tàng để làm được những điều tốt đẹp bằng khả năng ước mơ của chúng ta.

Ước mơ là những hình dung cụ thể về cuộc đời mà chúng ta muốn hướng đến. Vì thế, khi chúng ta cho phép ước mơ “kéo” mình đi, chúng sẽ giải phóng một sức mạnh sáng tạo có thể khuất phục mọi chướng ngại ngăn trở chúng ta đạt mục tiêu của mình.

Tuy nhiên, để khai thác được sức mạnh này thì ước mơ phải được định nghĩa tốt. Tương lai mù mờ thì sức kéo sẽ yếu ớt. Để thực sự đạt được ước mơ của mình, để những kế hoạch tương lai thực sự kéo bạn đi, những ước mơ của bạn phải thực sự mạnh mẽ.

Giờ đây bạn có hai cách để đối mặt với tương lai: Bằng việc hoạch định trước hoặc bằng sự âu lo. Hãy thử đoán xem có bao nhiêu người đối mặt với tương lai bằng sự âu lo? Câu trả lời đúng là hầu hết.

Bạn đã từng thấy kiểu người đó – luôn luôn lo lắng, lo lắng và lo lắng. Tại sao những người này lại luôn lo lắng như vậy? Vì họ đã không dành thời gian để thiết kế tương lai của họ. Trong nhiều trường hợp, họ sống cuộc sống của mình bằng cách cố gắng để được người khác chấp thuận. Trong quá trình này, cuối cùng họ “bám víu” vào quan điểm của người khác về cách sống một cuộc sống. Chẳng có gì đáng ngạc nghiên về việc họ lo lắng – luôn nhìn ra xung quanh và mong chờ sự chấp thuận cho mọi thứ họ làm.

Ngược lại, những người đối mặt tương lai với sự hoạch định trước đã lên kế hoạch cho một tương lai đáng để phấn khích. Họ có thể “thấy” tương lai này bằng con mắt trí tuệ và nó trông thật diệu kỳ. Tương lai thu hút trí tưởng tượng của họ và nó tạo ra một lực kéo to lớn với họ.

Sức mạnh của mục tiêu được xác định rõ ràng

Ước mơ là điều tuyệt vời nhưng như thế vẫn chưa đủ. Có một bức tranh rực rỡ về những kết quả mong muốn thôi thì chưa đủ. Để dựng nên một công trình vĩ đại cần phải có bản thiết kế chi tiết đến từng bước về cách đổ móng, cấu trúc chịu lực… Vì thế, chúng ta cần có các mục tiêu.

Tương tự như một ước mơ được xác định rõ ràng, những mục tiêu được xác định rõ ràng hoạt động như những khối nam châm. Chúng hút bạn về hướng chúng. Bạn định nghĩa chúng càng tốt, bạn mô tả chúng càng tốt, bạn càng làm việc nỗ lực để đạt được những mục tiêu này hay nói cách khác là chúng hút càng mạnh. Khi những “ổ voi” cuộc đời có nguy cơ chặn đứng bạn trên đường đến thành công, bạn cần một khối nam châm mạnh để hút mình về phía trước.

Để hiểu được tầm quan trọng của các mục tiêu, hãy quan sát những người không có bất kỳ mục tiêu nào. Trong xã hội có rất nhiều người như thế. Thay vì thiết kế cuộc đời của mình, những con người lầm lạc này chỉ đơn giản là kiếm sống. Họ phải chiến đấu từng ngày cho việc mưu sinh trong chiến trường kinh tế đầy khốc liệt, chọn cách tồn tại vì vật chất. Không có gì đáng ngạc nghiên khi Thoreau nói rằng: “Hầu hết con người sống những cuộc sống tuyệt vọng thầm lặng.”

Lý do

Shoaff đã bảo tôi: “Jim, tôi nghĩ rằng tài khoản ngân hàng hiện thời của cậu không thể hiện đúng trí thông minh của cậu.” (Ôi, trời, tôi đã hạnh phúc biết bao khi nghe điều đó!) Ông ấy tiếp tục: “Tôi nghĩ cậu có nhiều tài năng và cậu cũng thông minh hơn nhiều so với những gì cậu nghĩ.” Và điều đó hóa ra lại là sự thật; tôi đã thông minh hơn tôi nghĩ vào thời điểm đó.

Tôi hỏi: “Thế thì tại sao tài khoản ngân hàng của tôi không nhiều hơn?”

“Vì cậu không có đủ lý do để đạt được điều đó”, bạn tôi đáp. Và rồi ông ấy nói thêm: “Nếu cậu có đủ động lực thì cậu đã có thể thực hiện được những điều khó tin; cậu có đủ thông minh nhưng không có đủ lý do.”

Một ý tưởng quan trọng, thực vậy: Cần có đủ lý do.

Từ đó tôi đã phát hiện ra điều này: Lý do đến trước, câu trả lời sẽ đến thứ hai. Dường như cuộc sống có khả năng ngụy trang câu trả lời một cách bí ẩn khác thường để chúng chỉ trở nên hiển nhiên với những ai đủ cảm hứng để tìm kiếm chúng – những người có lý do để tìm kiếm chúng.

Hãy nhìn vấn đề theo một cách khác. Khi bạn biết mình muốn gì và mong muốn đó đủ mãnh liệt thì bạn sẽ tìm ra con đường để đạt được điều đó. Câu trả lời, phương pháp và giải pháp mà bạn cần để giải quyết vấn đề sẽ mở ra cho bạn trên con đường tìm kiếm này.

Này, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn buộc phải trở nên giàu có? Điều gì sẽ xảy ra nếu mạng sống của những người bạn yêu thương phụ thuộc vào khả năng chi trả của bạn cho dịch vụ y tế tốt nhất?

Chúng ta hãy cùng đẩy giả thiết đi xa hơn rằng bạn vừa được biết về một cuốn sách hay cuộn băng sẽ chỉ cho bạn cách để trở nên giàu có. Bạn có mua không? Tất nhiên bạn sẽ mua.

Vì bạn đang đọc một cuốn sách về thành công, bạn sẽ biết là có nhiều cuốn sách và cuộn băng hay về chủ đề làm giàu. Nhưng nếu không buộc phải trở nên giàu có thì chắc bạn sẽ không đọc sách hay mất thời gian để nghe băng. Có một câu nói cũ: “Nhu cầu là mẹ của phát minh”. Đúng thật! Hãy nhớ điều đó trong đầu để luôn bắt đầu với những lý do của bạn và kế đó mới là những câu trả lời.

Bốn động lực kỳ diệu

Hãy trả lời câu hỏi: “Điều gì thúc đẩy tôi?”

Mỗi người đều được thúc đẩy bởi những động lực khác nhau. Tất cả chúng ta đều có “điểm nóng” của riêng mình. Và nếu bạn chịu khó suy xét tâm trí mình, tôi chắc rằng bạn sẽ tìm được danh sách những điều bạn thực sự cần.

Ngoài mong muốn rõ ràng về những thu hoạch tài chính còn có bốn động lực khác có thể thúc đẩy bạn trở nên xuất sắc. Đó là:

Thứ nhất là sự CÔNG NHẬN. Các công ty lớn và những nhà quản lý kinh doanh khôn ngoan biết rằng một số người sẽ làm việc nhiều hơn vì được công nhận thay vì những tưởng thưởng bằng vật chất.

Đó là lý do tại sao những tổ chức kinh doanh thành công, đặc biệt là những đơn vị liên quan đến bán hàng trực tiếp lại tìm mọi cách thể hiện sự công nhận với bất kỳ thành quả nào dù lớn hay nhỏ. Họ biết rằng trong thế giới đông đúc của chúng ta hầu hết mọi người đều cảm thấy mình quá nhỏ bé và không được ai quan tâm. Sự công nhận là một cách khẳng định giá trị của họ. Thực tế, những ai công nhận người khác thường nói: “Này, bạn thật đặc biệt, bạn tạo nên sự khác biệt.”

Tôi tin rằng nếu các công ty quan tâm hơn nữa đến việc công nhận nhân viên của mình – không chỉ nhân viên kinh doanh mà cả các nhà điều hành, thư ký và nhân viên bảo trì – công ty đó sẽ nhận được năng suất làm việc tăng vọt không thể ngờ.

Lý do thứ hai làm một số người trở nên xuất sắc vì họ thích CẢM GIÁC CHIẾN THẮNG. Đây là một trong những lý do quan trọng nhất.

Nếu bạn bị buộc phải nghiện cái gì đó thì hãy cố làm sao để nghiện chiến thắng.

Tôi có vài người bạn, tất cả đều là triệu phú, họ vẫn làm việc 10 đến 12 tiếng mỗi ngày để làm ra nhiều triệu đôla nữa. Không phải là vì họ cần tiền. Cái họ cần là niềm vui, cảm giác thích thú và sự thỏa mãn mà “chiến thắng” của họ mang lại. Với họ tiền bạc không phải là động lực lớn; họ đã có rất nhiều. Bạn biết đó là gì không? Đó chính là một hành trình mà ở đó cảm giác hào hứng đến từ chiến thắng.

Thỉnh thoảng, thường là ngay sau khi tôi hoàn thành một buổi hội thảo, một vài người đến gặp tôi và bảo: “Ông Rohn, nếu tôi có một triệu đôla, tôi sẽ không bao giờ làm việc thêm một ngày nào nữa trong đời.” Đó có thể là lý do những người nói những điều như vậy không bao giờ làm nên một gia tài. Tất cả họ rồi sẽ bỏ cuộc.

Động lực kỳ diệu thứ ba là GIA ĐÌNH. Một vài người sẽ làm việc vì những người họ thương yêu chứ không phải cho chính họ.

Một người đàn ông mà tôi đã từng gặp đã nói với tôi rằng: “Ông Rohn à, gia đình tôi và tôi có một mục tiêu là đi du lịch vòng quanh thế giới. Chúng tôi sẽ cần một phần tư triệu đôla mỗi năm để làm tất cả những gì chúng tôi muốn làm.” Thật không thể tin được! Gia đình của một người đàn ông có gây ảnh hưởng nhiều lên anh ta không? Tất nhiên là có rồi! Những người được thúc đẩy bởi tình yêu quả là những người may mắn!

LÒNG NHÂN TỪ, mong muốn được chia sẻ sự thịnh vượng của bản thân, là động lực kỳ diệu thứ tư. Khi ông vua sắt thép vĩ đại Andrew Carnegie(1) qua đời, người ta mở ngăn kéo bàn làm việc của ông và tìm thấy một tờ giấy đã ố vàng. Trên mẩu giấy đó, ngày tháng được ghi từ thời ông ấy còn trong độ tuổi hai mươi, Carnegie đã viết ra mục tiêu chính của đời ông: “Tôi sẽ dành nửa đầu cuộc đời mình để tích lũy tiền bạc. Tôi sẽ dành nửa cuối cuộc đời mình để cho đi toàn bộ số tiền bạc đó.”

Bạn biết điều gì không? Mục tiêu này đã truyền cảm hứng cho Carnegie nhiều đến nỗi ông ấy đã tích lũy đến 450 triệu đôla (tương đương 4,5 tỷ đôla vào thời điểm viết cuốn sách này!). Và thật sự là trong suốt phần cuối cuộc đời mình, ông ấy đã vui thích với việc cho đi hết số tiền đó.

Lý do sâu xa

Thật là tuyệt khi được thúc đẩy để làm việc bởi một mục tiêu cực kỳ độ lượng như vậy. Tuy nhiên, tôi phải thú nhận rằng trong những năm đầu của cuộc chiến đấu để vươn tới thành công thì động lực của tôi thực dụng hơn rất nhiều. Tôi gọi đó là lý do sâu xa và tôi sẽ kể các bạn nghe điều gì đã xảy đến với tôi…

Ngày nọ, một thời gian ngắn trước khi tôi gặp Shoaff , tôi đang nằm ườn ở nhà thì nghe tiếng gõ cửa, rụt rè và ngập ngừng. Khi mở cửa tôi nhìn xuống và thấy cặp mắt to màu nâu đang chăm chú nhìn mình. Một bé gái ốm yếu chừng mười tuổi đang đứng đó. Bằng tất cả can đảm và quả quyết mà trái tim nhỏ bé có thể huy động, cô bé nói với tôi rằng cô bé đang bán bánh quy cho Hội Nữ hướng đạo Mỹ(2). Đó là một cuộc giới thiệu thành thục – nhiều hương vị, giá đặc biệt và chỉ hai đôla mỗi hộp. Liệu ai có thể từ chối được chứ? Cuối cùng, bằng nụ cười rộng mở và cực kỳ lễ phép cô bé mời tôi mua.

Và tôi muốn mua. Tôi thực sự rất muốn mua!

Chỉ có một vấn đề thôi. Tôi không có hai đôla! Trời ơi, tôi đã bối rối xiết bao! Tôi – một người cha, từng vào đại học, từng kiếm ra tiền – thế mà không có nổi hai đôla.

Tất nhiên, tôi không thể nói điều đó với cô bé có đôi mắt nâu to ấy. Vì thế tôi đành làm điều tốt nhất vào lúc ấy. Tôi đã nói dối cô bé. Tôi bảo: “Cám ơn, năm nay chú đã mua bánh quy của Nữ hướng đạo rồi. Chú vẫn còn rất nhiều trong nhà.”

Đấy không phải là sự thật. Nhưng đấy là cách duy nhất tôi có thể nghĩ được để thoát khỏi tình cảnh tồi tệ đó. Nó hiệu quả. Cô bé nói: “Thưa chú, không sao đâu ạ. Cám ơn chú nhiều lắm.” Và rồi cô bé quay đi để tiếp tục công việc của mình.

Tôi nhìn chằm chằm theo cô bé trong một khoảng thời gian tưởng chừng vô tận. Cuối cùng, tôi đóng cửa và tựa lưng vào đó, khóc lớn. “Ta không thể tiếp tục sống như thế này thêm chút nào nữa. Ta không thể chịu đựng được tình trạng rỗng túi này nữa, ta không thể chịu được việc nói dối nữa. Ta sẽ không bao giờ phải khó xử lần nữa vì không có đồng nào trong túi.”

Ngày đó tôi đã tự hứa là phải kiếm đủ tiền để trong túi luôn có vài trăm đôla.

Đó là những gì tôi muốn ngụ ý về lý do sâu xa. Có thể nó không khiến tôi giành được bất kỳ giải thưởng cao quý nào nhưng vậy cũng đủ để gây tác động lên suốt phần đời còn lại của tôi.

Câu chuyện bánh quy Nữ hướng đạo của tôi đã có một cái kết đẹp. Một vài năm sau đó, khi đi bộ ra khỏi ngân hàng, nơi tôi vừa gửi vào một số tiền lớn, tôi thấy hai cô bé đang bán kẹo cho một tổ chức dành cho bé gái. Một trong hai cô bé tiến về phía tôi nói: “Thưa ông, mời ông mua một ít kẹo nhé?”

Tôi vui thích nói: “Chú sẽ mua. Cháu có loại kẹo nào thế?”

“Almond moca(3) ạ.”

“Almond moca? Đó là loại chú thích! Bao nhiêu vậy?”

“Dạ chỉ hai đô thôi ạ.” Hai đô! Rẻ đến khó tin!

Tôi hào hứng: “Cháu có bao nhiêu hộp kẹo?”

“Năm ạ.”

Nhìn sang bạn của cô bé tôi hỏi: “Vậy cháu còn lại mấy hộp?”

“Cháu còn bốn.”

“Tổng cộng chín. Được rồi, chú sẽ lấy hết.”

Lúc này cả hai cô bé đều đồng thanh la lớn: “Thật ạ?”

“Chắc chắn,” tôi đáp. “Chú có vài người bạn nên chú sẽ chuyển bớt cho họ.”

Phấn khích, cả hai chạy vội lại để xếp tất cả các hộp kẹo vào với nhau. Tôi thọc tay vào túi và trao cho hai cô bé 18 đôla. Khi tôi định đi với những hộp kẹp dưới cánh tay, một cô bé nhìn tôi và nói: “Chú ơi, chú thật tốt bụng!”

Tuyệt làm sao! Bạn có tưởng tượng được rằng chỉ chi ra 18 đôla để có ai đó nhìn vào bạn và nói: “Bạn thật tốt bụng!” Giờ thì bạn biết tại sao tôi luôn mang theo mình vài trăm đôla. Tôi sẽ không bao giờ để mất những cơ hội như thế nữa.

Tôi sẽ kể thêm một ví dụ khác về lý do sâu xa. Tôi có một người bạn tên là Robert Depew. Bobby (tên thân mật thường gọi của Robert) từng là thầy giáo ở Lindsay, California, thủ phủ của ô liu. Sau một vài năm là giáo viên, Bobby mong muốn bỏ việc và bắt đầu một nghề nghiệp mới. Ngày nọ, không nói với bất kỳ ai, anh ấy rời bỏ việc dạy học và nhảy vào lĩnh vực kinh doanh. Khi gia đình Bobby biết được điều đó, anh ấy trở thành mục tiêu của biết bao lời chỉ trích. Nhưng phản ứng tồi tệ nhất là từ người anh trai, người dường như cảm thấy hết sức hài lòng khi chì chiết anh ấy.

“Mày sẽ là đồ bỏ đi,” người anh mỉa mai. “Mày có công việc giảng dạy tốt đẹp. Giờ thì mày mất hết những thứ mày có được. Chắc mày bị mất trí rồi.”

Anh của Bobby luôn nhiếc móc Bobby mỗi khi có cơ hội. Như Bobby kể lại: “Cách hành xử của anh tôi làm tôi rất giận đến mức tôi quyết định phải trở nên giàu có.”

Hiện nay, Robert Depew là một trong những người bạn triệu phú của tôi.

Câu chuyện này, cũng như câu chuyện “bánh quy” của tôi, cho thấy rằng ngay cả sự giận dữ và khó xử khi được định hướng thích hợp cũng có thể đóng vai trò như những động lực sâu xa mạnh mẽ giúp đạt mục tiêu.

Bạn có điều gì tương tự như vậy để kể không? Bạn có một vài tình huống khó xử trong quá khứ muốn xóa khỏi tâm trí không? Bạn biết đó, câu nói của người xưa: “Thành công lớn là sự trả thù ngọt ngào nhất” luôn đúng.

Có bao nhiêu người là có bấy nhiêu lý do để làm việc tốt. Chìa khóa là có đủ lý do. Làm thế nào để một người tìm được “điểm nóng” (hay nhiều điểm) để có thể biến đổi cuộc sống với những thành tích khiêm tốn trở thành một cuộc sống thịnh vượng và hạnh phúc? Đó là chủ đề của chương tiếp theo.

Tự Truyện

Steve Jobs - Hành Trình Từ Gã Nhà Giàu Khinh Suất Đến Nhà Lãnh Đạo Kiệt Xuất
eBook Steve Jobs – Hành Trình Từ Gã Nhà Giàu Khinh Suất Đến Nhà Lãnh Đạo Kiệt Xuất

Không có lửa làm sao có khói. Lời đồn Steve Jobs nửa thiên tài, nửa đáng khinh đa phần xuất phát từ những hành động của anh trong suốt chín năm nhiệm kỳ đầu tại Apple. Đó là khi những thế mạnh của anh có cơ hội thăng hoa rực rỡ, cũng là khi những khiếm khuyết của anh đáng bị quở trách. Đó là khi anh theo đuổi ánh hào quang nhưng cũng đồng thời mất kiểm soát bản thân. Anh đã tìm được nhiều cộng sự nhưng cũng tạo ra không ít kẻ thù. Đó là khi một mớ phẩm chất trái ngược của anh bị phơi bày khiến anh và công ty rơi vào mớ bòng bong. Những năm tháng đó đã tạo nên một mốc ranh giới cho toàn bộ sự nghiệp của anh về sau.

Đời tư của Steve bị xáo trộn tùy tiện trong hầu hết những năm ngoài 20 tuổi – đặc biệt là quãng thời gian anh lao đầu vào công việc không màng tới ăn ngủ, giao thiệp xã hội hay gia đình – và hoàn toàn chao đảo mất kiểm soát vào năm 1978, khi anh chối bỏ trách nhiệm làm cha với chính con mình. Bạn gái một thời của anh, Chrisann Brennan đã sinh Lisa, con gái chung của hai người vào năm 1978. Cô bé được sinh ra ở Oregon, tại khu vườn nhà Robert Friedland và ba ngày sau khi sinh, Steve đã bay lên phía Bắc để ở cạnh con gái và Chrisann. Nhưng chỉ vài tháng sau đó, Steve đã chối bỏ anh là cha của Lisa và từ chối chu cấp tiền nuôi dưỡng. Anh thậm chí cự tuyệt dù cho kết quả kiểm tra quan hệ huyết thống của tòa án là 94,4%. Dường như chỉ cần thực tế anh phủ nhận thì mọi bằng chứng đưa ra đều không tồn tại. Ngay cả cuối cùng, khi bắt đầu chu cấp một khoản 385 đô la mỗi tháng, anh vẫn một mực cho rằng mình không phải là cha của Lisa. Anh rất hiếm khi gặp con, bỏ mặc Lisa cho Chrisann một tay chăm sóc trong căn nhà nhỏ tại Menlo Park.

Phải mất nhiều năm Steve mới đưa Lisa bước vào cuộc đời anh một cách chính thống, để rồi sau đó nhiều lần anh bày tỏ sự hối hận sâu sắc vì cách hành xử của mình. Anh biết mình đã gây ra một lỗi lầm khủng khiếp. Sự việc hiển nhiên đã vượt qua cả giới hạn hành vi xã hội cho phép. Lisa đã nói về khoảng cách cô bé cảm nhận từ cha, sự hỗn loạn và bất an mà cô phải chịu đựng khi còn nhỏ. Chrisann cũng nói và viết về điều này, khắc họa bức tranh, dù chỉ một chiều, về một người tình và một người cha vô tâm, hờ hững và tàn nhẫn. Khi người đời tranh cãi Steve là người đàn ông tốt hay xấu thì đây chính là bản cáo trạng chống lại anh. Anh mới chỉ 23 tuổi và việc Lisa ra đời giống như tiếng gọi giục giã khiến anh phải chịu trách nhiệm như một người trưởng thành. Anh đã hoàn toàn cự tuyệt tiếng gọi đó, cũng giống như cách anh cự tuyệt cô bé.

Đồng nghiệp của anh biết rất rõ về Lisa và đã nghe việc Steve chối bỏ quan hệ cha con cũng như phàn nàn về việc Chrisann đeo bám anh không dứt. Arthur Rock sau này đã mô tả hành vi của Steve là “bịp bợm”. Đặc biệt đối với một người không dễ cảm thông như Rock thì hành vi của Steve bị gắn kết với một hình mẫu thiếu trách nhiệm đang trên đà hình thành tại Apple. Dù làm việc với những cấp trên thích ra vẻ bề ngoài, như Rock, hay đưa ra những quyết định ảnh hưởng sâu rộng tới cấp dưới, Steve dường như có thể dửng dưng với hậu quả do lựa chọn của mình gây ra. Anh đã tỏ ra thiếu sự cảm thông.

Hành vi này càng tồi tệ hơn vào năm sau chuyến thăm của Steve tới Khu vườn của Thánh A-la, khi Apple thu hút sự chú ý bằng cách phát hành cổ phiếu ra công chúng. Vài năm sau, Jobs nói với Susan Barnes – Giám đốc tài chính của Apple và NeXT rằng ngày 12 tháng 12 năm 1980 đó – ngày IPO của Apple – là ngày quan trọng nhất trong sự nghiệp của anh vì chỉ tới lúc đó, anh mới chắc rằng những người đã tạo dựng nên thành công ban đầu của Apple có thể kiếm được bộn tiền. Nhưng Steve rõ ràng đã không cho những người như Bill Fernandez và kỹ sư anh đã gặp tại Reed – Daniel Kottke được quyền mua cổ phiếu ưu đãi, dù họ đã đóng góp công sức từ những ngày sơ khai của Apple suốt mùa hè năm 1976 khởi nguồn từ gara nhà bố mẹ Steve. Anh đã hợp thức hóa một cách quan liêu cho hành động này: Họ chỉ là những nhân viên làm việc chấm công theo giờ và do đó không được hưởng “cổ phiếu sáng lập”, thứ có thể biến 300 nhân viên làm việc lâu năm trở thành triệu phú. Nhưng sự thiếu hào phóng của Steve lại phản chiếu một điều gì đó có vẻ như bắt đầu trở thành một phần trong nét tính cách phóng khoáng hơn.

Theo như lời Lee Clow, Giám đốc quảng cáo của ChiatDay, người sau này trở thành bạn thân của Steve sau dịp cộng tác đoạn quảng cáo trên truyền hình nổi tiếng “1984”: “Anh ấy có một nguồn tài chính rất lớn nhưng anh lại dồn gần như tất cả cho công việc”. Ưu tiên mọi việc theo cách này, đặc biệt dưới góc độ một người trẻ tuổi chưa chín chắn, khiến cho hầu hết những người trong cuộc đời anh đều có thể thay thế. Chẳng hạn như Fernandez và Kottke, họ đều quan trọng với Steve trong ba năm đầu tiên, nhưng theo cách nghĩ của Steve, họ đã không giữ được phong độ. Họ không phải là những người có đóng góp quyết định cho Apple, và do đó, không giữ vai trò quan trọng trong cuộc sống của Steve nữa. Sự ưu ái nhiều hơn dành tặng cho những người đang cải tiến Apple trong thời điểm hiện tại. Đó là cách đánh giá lạnh lùng của chàng trai trẻ, người mà sau này sự nghiệp của anh sẽ vượt xa cả những gì anh dự đoán. Nhưng sự logic của anh khiến anh phải trả giá đắt về mặt tình cảm, một điều mà chàng trai trẻ thậm chí không màng tới. Kottke, Fernandez và những người chung cảnh ngộ khác cảm thấy bị hắt hủi và không được coi trọng. Cách hành xử của Steve vô tình đưa anh vào thế cô lập trong công ty. Anh hầu như không nhận thức được về tầm quan trọng của việc có đồng minh trong môi trường công ty. Đây là một điểm mù mà sau này sẽ khiến cho anh gặp rắc rối.

Sau ngày phát hành cổ phiếu, Steve có trong tay 256 triệu đô la. Con số được công khai rộng rãi đó, cùng với những chiếc xe thời thượng bắt đầu xuất hiện tại bãi đậu xe của Apple và cả tin đồn về những bất động sản ở vùng ngoại ô hay những kỳ nghỉ xa xỉ, góp phần củng cố một ý niệm trong công ty rằng việc phát hành cổ phiếu đã tạo ra nhiều người thắng nhưng cũng lắm kẻ bại. Apple đã lớn mạnh từ chỗ chỉ lác đác vài người vào năm 1977 lên tới 2.900 nhân viên vào mùa hè năm 1981, đã bị chẻ ra theo nhiều cách chứ không chỉ một cách. Vào mùa thu năm 1980, tổng số nhân sự đã tăng gấp đôi chỉ trong vòng ba tháng. Những nhân viên kỳ cựu ở Apple gọi quãng thời gian ngắn ngủi này là “thời của những kẻ bất tài” và tỏ ra xem thường những người mới.

Steve hiếm khi phô trương về sự giàu có nhanh chóng của mình, nhưng anh lại làm tăng mối rạn nứt trong công ty theo những cách của riêng mình. Nhìn chung, nhân viên của Apple tập trung hoặc vào việc hỗ trợ và khai thác triệt để doanh thu từ Apple II hoặc vào nghiên cứu sản phẩm mới. Apple II là trụ cột chính mang lại tăng trưởng cho công ty. Công việc tiếp theo xoay quanh nó là nâng cao và đào sâu tính hữu dụng của sản phẩm để nó có thể mang lại thành công trong nhiều năm. Đội ngũ nhân viên của Apple II đã xây dựng một kênh bán lẻ mở rộng với hàng trăm đại lý, làm việc với giới phát triển phần mềm để đảm bảo rằng họ có các công cụ cần thiết để viết ra phần mềm hấp dẫn hơn, thu hút nhiều người mua hơn và không ngừng dốc sức vào những mẫu máy tính tiếp theo như Apple IIe và Apple II GS. Công việc của họ đã được đền đáp xứng đáng: Apple II, với nhiều phiên bản khác nhau, là một sản phẩm thành công vượt trội với gần sáu triệu chiếc được bán ra trước khi bị ngừng sản xuất vào năm 1993. Trong vòng một thập kỷ, công ty đã dựa vào chiếc Apple II cũ kỹ nhưng đáng tin cậy của Woz để thúc đẩy sự tăng trưởng ngoạn mục của mình. Quả thực, phải đến năm 1988, sau một thời gian chờ đợi mòn mỏi, doanh thu của Macintosh mới có thể vượt qua Apple II.

Không mất nhiều thời gian để Steve – công việc chính thức của anh lúc này là phụ trách mảng phát triển sản phẩm – ngừng quan tâm đến Apple II. Như anh thường nói, anh có niềm tin chắc chắn rằng Apple sẽ cần một sản phẩm mới, rằng ngành công nghệ đang chuyển động với tốc độ chóng mặt, có thể khiến công ty phải chịu những tổn thất chí tử, nếu họ chỉ tung ra thị trường những bản cải tiến khiêm tốn của Apple II. Sau khi xác định rõ quan điểm, anh đưa ra đề xuất đó là bất kỳ kỹ sư hay nhân viên marketing nào có đủ trình độ sẽ được cùng anh tạo ra sản phẩm đột phá tiếp theo. Trong khi thái độ hạn hẹp của Steve đã xem nhẹ thành quả của những nhân viên thiết kế phần mềm và phần cứng trong công ty, nó lại xúc phạm nghiêm trọng tới Woz, người cuối cùng đã chọn vun vén cho Apple II thay vì tham gia đội phát triển Mac. Woz sau này đã kể lại: “Một số kỹ sư của Apple II bị đối xử như thể họ chưa từng tồn tại”. Khi công ty phát triển, Woz và Steve không thể tương trợ cho nhau mà dần trở nên xa cách.

Nói rộng ra, Steve hoàn toàn đúng khi nghĩ rằng Apple cần mau chóng tung ra một sản phẩm mới đáng chú ý. Phương pháp tuyệt vời nhất để duy trì doanh thu tăng trưởng ổn định trong ngành kinh doanh phần cứng máy tính là phải có sẵn một sản phẩm đột phá ngay khi sản phẩm trước vừa bước lên đỉnh thành công. Markkula, Scotty và ban điều hành, tất cả đã thống nhất rằng công ty cần ngay một mẫu máy mới, một cách lý tưởng thì nó cần đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên văn phòng. Lúc bấy giờ có tin cho rằng, IBM, gã khổng lồ đang ngủ yên của ngành máy tính, đã bắt đầu nghiên cứu về khả năng sản xuất máy tính cá nhân của riêng mình. (Thiết bị này cuối cùng đã ra mắt thị trường vào năm 1981.) Do vậy năm 1978, ban điều hành Apple đã cấp cho Steve ngân sách và các tài năng kỹ thuật để bắt đầu xây dựng một thế hệ kế vị Apple II.

Ngành máy tính cá nhân còn trong thời kỳ trứng nước và mỗi người đều phải tự mò mẫm tìm lối đi cho riêng mình, bao gồm cả Steve. Một điều quan trọng anh vẫn chưa nhận thức được đó là hầu hết những sản phẩm đột phá là kết quả từ một chu trình dài thử nghiệm các mẫu ngẫu nhiên, từ sự tích lũy dần dần các tính năng và sự tổng hợp đúng thời điểm những công nghệ có sẵn. Đối với Steve và Woz thì khác, họ đã dán mặt xuống, miệt mài làm việc và ngay trong thử nghiệm đầu tiên đã tạo ra một thứ tuyệt vời mà ngành công nghiệp chưa bao giờ thấy. Đó là quan niệm phát triển sản phẩm của Steve. Nhưng anh sớm nhận ra rằng quan niệm này không hề khả thi trong môi trường công ty.

Công ty có những mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho chiếc máy tính mới mang tên Apple III. Nó nhắm tới đối tượng văn phòng cũng như gia đình và sẽ hỗ trợ một màn hình màu hiển thị 80 ký tự văn bản mỗi dòng, gấp đôi so với bản gốc Apple II. Vì một văn bản đánh máy tiêu chuẩn có thể chứa 80 ký tự trong một dòng, Apple III sẽ cạnh tranh trực tiếp với những máy tính xử lý văn bản chuyên dụng của Wang Laboratories. Vào thời điểm đó, Wang Laboratories đã có hơn hai năm đổ bộ thành công vào các văn phòng khắp nước Mỹ và châu Âu, với số lượng vượt xa số lượng máy tính Apple II xuất hiện tại các gia đình. Nếu thực hiện tốt, Apple III sẽ mở ra một cánh cửa cho Apple bước vào thị trường máy tính cá nhân dành cho các tập đoàn.

Thành công của Apple I và Apple II khiến Steve có vẻ tự tin thái quá vào óc phán đoán kỹ thuật của mình. Anh đã đưa ra một loạt những quyết định sai lầm không thể sửa chữa, nghiêm trọng nhất là việc quyết định kích thước của Apple III phải nhỏ gọn để tiết kiệm không gian bàn làm việc và tuyệt đối không được phát ra tiếng ồn, có nghĩa là Apple III sẽ không được tích hợp quạt tản nhiệt bên trong. Điều này khiến quá trình phát triển diễn ra một cách chậm chạp, do các kỹ sư phải tìm cách tạo ra dòng điện đối lưu có thể rút nhiệt khỏi bo mạch chủ – bảng mạch chứa tất cả các chip bán dẫn – cũng như khỏi nguồn điện. Nếu không có quạt tản nhiệt, những bộ phận đó có thể khiến cho các chi tiết bên trong chiếc máy tính nhỏ nóng như một lò nướng bánh pizza. Cuối cùng, các kỹ sư đã đi tới một giải pháp là chế tạo ra lớp vỏ đóng vai trò như một bộ tản nhiệt. Tuy nhiên, điều đó đồng nghĩa với việc lớp vỏ phải được chế tạo từ hợp kim nhôm, một chất dẫn nhiệt hiệu quả nhưng lại khá tốn kém và phức tạp về chế tạo.

Không chỉ có yêu cầu của Steve làm chậm tiến trình sản xuất Apple III. Để phục vụ cả những khách hàng có thể đã mua một chiếc Apple II, Apple phải đảm bảo rằng phần mềm viết cho II cũng phải hoạt động hiệu quả trên III. Tính “tương thích ngược” này là một đòi hỏi hóc búa, phức tạp hơn nhiều so với tưởng tượng của Steve và thời gian đội ngũ kỹ sư cần để hoàn thành được yêu cầu này đã trì hoãn tiến độ dự án không kém gì các yêu cầu khắt khe của anh về phần cứng. Steve đã thúc giục các kỹ sư Apple III làm việc không ngừng nghỉ để giải quyết mau chóng vấn đề. Anh không mảy may quan tâm rằng đó là những vấn đề nan giải. Đã quen với khả năng thần kỳ của Woz có thể thách thức những giới hạn cũ và những trở ngại công nghệ, anh kỳ vọng những kỹ sư phần cứng và phần mềm này cũng có thể thực hiện điều tương tự. Nhưng họ không thể.


SỰ THIẾU KIÊN NHẪN CỦA STEVE với các khía cạnh thực tiễn trong môi trường công ty không quá khó hiểu. Steve là một người nhìn xa trông rộng. Đây là một cụm từ được bàn luận một cách mơ hồ trong thời đại ngày nay, đặc biệt tại Thung lũng Silicon, nhưng thực tế, nó đã gắn với Steve từ rất sớm trong cuộc đời anh. Anh có khả năng nhìn thấy trước vấn đề, mường tượng ra cách kết hợp những hạt giống của các ý tưởng hiện hữu để tạo ra thứ mà người khác không thể hình dung tới. Thử thách đặt ra cho anh là phải trở thành một người có tầm nhìn xa trông rộng hiệu quả – đó là điều biến một kẻ mơ mộng thành một người thực sự thay đổi thế giới.

Cuối năm 1979, vài tuần trước chuyến thăm của anh tới Khu vườn của Thánh A-la, theo lời thúc giục của Bill Atkinson, Jef Raskin và những nhân viên kỹ thuật khác tại Apple, Steve đã quyết định tới kiểm chứng một vài sản phẩm của nhà khoa học máy tính nổi tiếng Alan Kay và một số kỹ sư khác tại Trung tâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) thuộc tập đoàn Xerox, cách Cupertino mười phút lái xe lên bán đảo. PARC sau này đã trở nên nổi tiếng nhờ việc phát triển các khái niệm làm cơ sở cho rất nhiều công nghệ quan trọng bao gồm mạng cục bộ Ethernet, màn hình video độ phân giải cao, công nghệ in laze và lập trình hướng đối tượng. Mùa hè năm đó, Xerox cùng một số công ty đầu tư mạo hiểm đã thực hiện một vòng đầu tư thứ cấp có giá 7 triệu đô la vào Apple (như một phần của giao dịch, Steve đã bán cổ phần trị giá 1 triệu đô la của mình cho các nhà đầu tư), đổi lại, họ đồng ý để Apple được tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất, hay như mọi người ở Thung lũng Silicon thường ví von, “cởi bỏ bộ y phục kimono”. Những chuyến thăm này gần như là một cơ hội khám phá dành cho Steve, bởi vì công nghệ tại PARC là sự biểu hiện trực quan cho tất cả những gì anh tin máy tính có thể và nên vươn tới.

Chính tại PARC, Steve và nhóm Apple lần đầu tiên được tận mắt chứng kiến những công nghệ tân tiến nhất sau này đã góp phần tạo nên những tính năng nổi bật của Lisa và Macintosh, và sau này là của tất cả máy tính cá nhân. Họ đã được chiêm ngưỡng một chiếc máy tính có màn hình hiển thị nền trắng như một tờ giấy chứ không phải màu đen. Thêm vào đó, màn hình này lại có kích thước đúng bằng một tờ giấy A4 – rộng 21,59 cm và cao 29,04 cm. Trên đó hiển thị những ký tự màu đen sắc nét, rõ ràng như thể chúng được in trên một tờ giấy. Các ký tự được “mã hóa ảnh nhị phân”, có nghĩa là mỗi một pixel trên màn hình sẽ làm theo những lệnh riêng biệt của máy tính. Đây là công nghệ hoàn toàn mới, giúp các nhà phát triển có thể điều khiển được toàn bộ đồ họa trên màn hình máy tính. (Trước đây họ chỉ có thể đặt những ký tự màu trắng, xanh và cam thô sơ trên màn hình màu đen. Hình ảnh đồ họa, ngoài những hình được tạo ra từ các chùm ký tự tiêu chuẩn được sắp đặt tỉ mỉ, là thứ không thể thực hiện được.) Những ký tự ảnh nhị phân này thật sự mới chỉ là khởi đầu của thay đổi: Màn hình cũng có thể hiển thị và tổ chức nội dung của bộ nhớ dữ liệu số trong máy tính với sự trợ giúp của các “icon” (biểu tượng) đồ họa – biểu tượng nhỏ có kích thước chỉ nhỉnh hơn một chút so với chiếc tem thư – bằng cách biểu thị những tài liệu có thể đặt vào trong biểu tượng thư mục ảo nhờ một thiết bị trỏ kỳ lạ mà dân sành công nghệ tại PARC gọi là “chuột”. Con chuột này cũng có thể sử dụng để di chuyển trực tiếp một con trỏ chạy khắp văn bản trên màn hình trong khi soạn thảo. Để xóa một tệp hoặc một thư mục, bạn sẽ phải ném nó vào thùng rác bằng cách sử dụng chuột để “kéo” (drag) icon biểu thị văn bản tới một icon đặc biệt trên màn hình có hình dạng giống với chiếc thùng rác và “ném” (drop) vào đó. So với màn hình đen với các ký tự màu xanh nhức mắt trước đó thì “giao diện đồ họa người dùng” – hay còn gọi là GUI – là một sự thay đổi quan trọng không kém so với việc chuyển từ phim câm sang phim có tiếng.

Những nhà nghiên cứu tại PARC hiểu rất rõ ý nghĩa quan trọng của phát triển đó và họ hết sức thất vọng khi Xerox phải trả tiền cho Steve và những vị khách Apple tiếp cận với một công nghệ mới và căn bản như thế này. Một cách chính xác thì họ tin rằng bộ phận quản lý cao cấp khu vực phía Đông không đoái hoài tới việc lắp ráp máy tính, thay vào đó, họ muốn tạo ra những chiếc máy photocopy tốt hơn và có thể cả một chiếc máy xử lý văn bản chuyên dụng để cạnh tranh với máy của Wang. Phải tới năm 1981, Xerox mới cho ra đời máy tính sử dụng công nghệ PARC. Được gọi là STAR, chiếc máy tính là một thiết bị hấp dẫn, không nhắm tới đối tượng người tiêu dùng cá nhân mà tới các công ty. Mỗi chiếc máy STAR là một phần của hệ thống mạng, bao gồm tối thiểu ba chiếc máy với mức giá 16.000 đô la mỗi chiếc. Dù là một chiếc máy vi tính ưu việt vào thời điểm đó nhưng khách hàng lại chê mức giá quá đắt với gần 50.000 đô la cho bộ thiết bị tối thiểu tại mỗi văn phòng. Bởi vậy, nó chỉ tạo ra được một ảnh hưởng rất nhỏ trên thị trường.

Steve đã nhận ra rằng GUI của Xerox có thể là nền tảng cho một thứ vô cùng tham vọng và rất có tính cá nhân. Hình ảnh trực quan trên màn hình có thể khiến điện toán trở nên thân thiện đối với hầu hết mọi người. Các giao diện máy tính từ trước tới nay tạo ra sự liên kết giữa các lệnh phức tạp và các kí hiệu dưới dạng chữ in giống như phần chen vào giữa người sử dụng và các kết quả do máy tính hồi đáp. Nếu bạn thay thế những lệnh đó bằng các biểu tượng trực quan có thể thao tác dễ dàng bằng chuột, việc khai thác sức mạnh xử lý dữ liệu của máy tính sẽ đơn giản như việc đi tới thư viện và lấy một cuốn sách trên kệ hay việc tham gia thảo luận với một giáo viên hoặc một người bạn thông tuệ. Sự tương tác hay cảm giác thoải mái khi thao tác qua lại với máy tính này có thể dẫn tới quá trình hiện thực hóa mục tiêu vô cùng quan trọng của Steve, tạo ra một máy tính cá nhân thực sự dành cho mọi người. Steve thậm chí đã ví von rằng Máy tính có thể trở thành chiếc xe đạp cho tâm hồn. Sau chuyến tham quan tới PARC, anh đã trở thành một người khác hẳn; đây chính là những công nghệ mà anh muốn mang đến cho mọi người trên khắp thế giới.


THÁCH THỨC ĐẶT RA VỚI STEVE là phải thực hiện lời hứa này với những người đang hoang mang tại Apple. Đây sẽ là một dự án đầy tham vọng – một dự án mà không ai tại Apple ngoài Steve có thể mường tượng ra và cũng không ai khác ngoài anh có thể tạo nên một thứ phức tạp, điên rồ đến vậy. Con đường dài sẽ còn nhiều gập ghềnh và đau thương, nhưng cuối cùng cũng dẫn tới kết quả là việc ra đời dòng máy tính Macintosh vào năm 1984.

Sau chuyến tham quan tới PARC tại Xerox, Steve bỏ hẳn việc phát triển Apple III, sản phẩm vốn đã không thu hút được nhiều sự quan tâm của anh. Khi anh ngày một nhận ra rằng chiếc máy này đơn giản chỉ là một cải tiến tầm thường từ Apple II thì sự chú ý của anh càng bị xao nhãng. Nhưng giờ đây, anh đã chuyển hướng hoàn toàn, với ý định ứng dụng những gì anh đã tìm hiểu tại PARC vào một máy tính khác đang trong quá trình phát triển tại Apple. Chiếc máy này sẽ được thiết kế riêng cho những công ty nằm trong danh sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ của tạp chí Fortune. Đây là những khách hàng cần có những chiếc máy tính nối mạng siêu mạnh, để thực hiện những nhiệm vụ với khối lượng dữ liệu khổng lồ mà Apple II hay thậm chí Apple III chưa chắc có thể xử lý nổi.

Lisa, tên gọi của chiếc máy, được bắt đầu nghiên cứu kể từ giữa năm 1978 nhưng không có bất kỳ tiến triển khả quan nào. Vì thế năm 1980, khi Steve nắm toàn quyền điều hành dự án, anh đã mang đến cho nhóm thực hiện một luồng sinh khí mới đầy lạc quan. Steve chia sẻ với họ rằng anh hoàn toàn có ý định đưa Lisa trở thành chiếc máy tính đầu tiên trang bị tính năng giao diện người dùng đồ họa và sử dụng chuột. Họ có cơ hội để làm nên lịch sử, theo như lời anh nói. Anh đã hỏi Bill Atkinson, kỹ sư trưởng nhóm phát triển phần mềm của dự án phải mất bao lâu để chuyển những gì họ được nhìn thấy tại PARC sang phần mềm có thể vận hành trên Lisa. Atkinson dự đoán mình có thể thực hiện điều này chỉ trong sáu tháng – thực tế là mất hai năm rưỡi mà anh vẫn chưa làm được. Rõ ràng, Steve không phải là người duy nhất tại Apple mông lung về tầm nhìn trước mắt.

Việc điều hành vội vàng dự án Lisa đã bộc lộ tất cả điểm yếu của Steve. Một lần nữa, anh lại không thể tách bạch yêu cầu của công ty với tham vọng của bản thân. Lisa được giả định là nhắm tới đối tượng doanh nghiệp, nhưng Steve lại tập trung toàn bộ vào các yếu tố để biến chiếc máy tính này trở nên thân thiện và thuận tiện cho đối tượng khách hàng cá nhân. Thêm một lần, anh có ý tưởng đúng đắn cho một chặng đường dài – những năm về sau, sự thuận tiện khi sử dụng đã giúp cho máy tính cá nhân có mặt nhan nhản khắp mọi nơi trong các doanh nghiệp lớn nhỏ – nhưng lại không có tầm nhìn cần thiết để thành công trên chặng đường ngắn. Trước mặt, anh thể hiện sự trung thành và tôn trọng đối với yêu cầu đặc biệt của công ty và tập thể nhưng phía sau, điều thực sự lôi kéo anh lại là những cạnh hình tròn của các biểu tượng trên giao diện desktop của Lisa.

Atkinson và những nhân viên lập trình của mình đã cải thiện đáng kể những gì họ quan sát thấy tại PARC; dự án Lisa là nơi các khái niệm hiện đại về giao diện người dùng của các cửa sổ đè lên nhau, thanh cuộn và chuột đã được hoàn thiện. Nhưng Steve đã thất bại khi quản lý nhóm này, phần lớn vì anh không chỉ cho họ một tầm nhìn thống nhất, đây là điều hiển nhiên vì mối quan tâm của anh không hề hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu – người dùng doanh nghiệp. Khi dự án bị sa lầy – điều không thể tránh khỏi, Steve đã la mắng, chỉ trích đội ngũ làm việc và cảnh báo sẽ đưa Woz – người có thể hoàn thành mọi thứ tốt hơn và nhanh hơn vào nhóm. Scotty đã cố giúp Steve giải quyết vấn đề này bằng cách chiêu mộ Larry Tesler, một trong những nhà nghiên cứu hàng đầu của PARC cùng nhóm cộng sự để tăng thêm tính kỷ luật và sự tập trung cho dự án. Nhưng hai tháng sau khi tuyển Tesler, Scotty đã nhìn vào đích đến của Lisa và nhận ra rằng chiếc máy mà anh hy vọng có thể đại diện cho Apple trên thị trường kinh doanh trọng yếu sẽ có thể quá chậm trễ, quá đắt và gần như là một mớ hỗn độn.

Mùa thu năm 1980, Scotty loại Steve khỏi nhóm chỉ sau chín tháng đương nhiệm và giao toàn quyền quản lý cho John Couch, cựu kỹ sư cấp cao của Hewlett-Packard. Lần thứ hai liên tiếp, Steve đã thất bại khi cố gắng lãnh đạo một đội ngũ để tạo ra một chiếc máy tính cho thị trường doanh nghiệp. Trong khi ngày càng có nhiều người trong ngành công nghiệp máy tính hào hứng hòa nhịp với nhu cầu của các khách hàng là khối doanh nghiệp thì Steve lại không nằm trong số đó.


CÁC VẤN ĐỀ BẢN NĂNG của Steve với quyền lực – không có khả năng quản lý thành công những nhóm lớn, thất bại trong việc thích ứng thế mạnh của mình để thực hiện các yêu cầu của những ông chủ yếu đuối – đang gây ra rất nhiều rắc rối. Việc tung ra Apple III là một thảm họa. Chiếc máy này không được xuất xưởng cho tới tận tháng 5 năm 1980 – muộn một năm so với dự tính – và bán với mức giá thấp nhất là 4.340 đô la – gấp đôi giá mục tiêu đề ra. Nhiều tuần sau, nhiều khách hàng trả lại máy và đòi lại tiền sau khi xuất hiện nhiều cảnh báo về các hỏng hóc thảm họa mà Apple III phải chịu do tình trạng quá nhiệt. Trong một số trường hợp, bo mạch chủ nóng đến mức mối hàn bị chảy và các con chip bị bung khỏi khe cắm. Tổng cộng, 14.000 bộ phận đã phải thay thế. (Khung nhôm có thể tản nhiệt hiệu quả; vấn đề hóa ra là do các linh kiện đặt quá sít nhau trên bảng mạch.) Thêm vào đó, khả năng tương thích ngược hóc búa đến nỗi có rất ít chương trình được trang bị sẵn ngay từ đầu, do đó những chiếc máy chẳng may có hoạt động thì cũng không thực sự hữu dụng. Apple III là một thất bại kinh doanh triệt để, chỉ bán được 120.000 máy trước khi ngừng sản xuất vào năm 1984. Cùng trong khoảng thời gian đó, công ty đã bán được gần hai triệu máy Apple II.

Kể từ ngày công ty phát hành cổ phiếu, áp lực đưa mọi thứ đi đúng hướng ngày càng tăng lên đáng kể và áp lực này đổ dồn lên Scotty. Nhưng Jobs đã phá hoại sếp của mình hết lần này tới lần khác. Anh đã làm bẽ mặt những nhà cung cấp mà Scott ra sức theo đuổi; phàn nàn liên tục và lộ liễu về những điều nhỏ nhặt như màu sắc của bàn thí nghiệm; và không ngừng can thiệp vào kế hoạch sản xuất của Scotty khi nhất quyết đòi hoàn thành các công việc vụn vặt. Những thất bại cá nhân của Steve cũng không thể nào uốn nắn được anh. Thực tế, chúng chỉ làm gia tăng xung đột giữa anh và Scotty, người đang cố gắng cân bằng những yêu cầu ganh đua của hàng ngàn nhân viên. Steve không chấp nhận quan điểm thỏa hiệp khi đưa ra ý kiến của mình và anh biến mỗi quyết định không theo ý mình thành một cuộc đối đầu. Cuộc chiến giữa hai người được cả công ty biết đến với tên gọi Cuộc chiến Scotty.

Làm việc với một cộng sự ngang ngược chỉ là một trong rất nhiều trở ngại của Scotty và cuối cùng, tất cả những điều đó khiến anh rơi vào trạng thái căng thẳng tột độ. Dần dà, anh vỡ vụn thành một nhà lãnh đạo thiếu quyết đoán của một công ty đang cần bàn tay thép. Anh bắt đầu có dấu hiệu đau yếu về thể chất, rõ ràng nguyên nhân là do trạng thái tinh thần căng thẳng. Cuối cùng, khi quyết định sửa chữa phần nào lỗi lầm mình gây ra trong thời kỳ kém cỏi bằng cách nghỉ việc, anh đã làm điều này tại cuộc họp toàn công ty vào tháng 3 năm 1981: thừa nhận với tất cả nhân viên có mặt rằng anh không còn hào hứng với việc tham gia điều hành Apple nữa.

Ngay sau đó không lâu, ban điều hành đã nhất trí rằng Scotty phải ra đi. Trước khi đi, anh đã bắn phát súng cuối cùng bằng một lá thư công kích vào thứ mà anh xem như nền văn hóa của những kẻ đạo đức giả, kẻ ba phải và “kẻ xây dựng đế chế”. Tất nhiên, để xảy ra nền văn hóa xung đột này cũng có một phần lỗi từ anh như bất kỳ ai khác. Nhưng Steve biết rằng Scotty đã phải gánh sức ép nặng nề nhất khi Apple chuyển từ giai đoạn khởi nghiệp sang vận hành thực sự. Sau sự ra đi của Scotty, nhiều người nói rằng Steve đã bị một cú sốc mặc cảm tội lỗi; như anh từng nói: “Tôi luôn lo sợ rằng mình sẽ nhận được cuộc gọi thông báo Scotty đã tự sát”.


VÀO MỘT NGÀY THÁNG 9 NĂM 1981, chỉ vài tháng sau sự ra đi của Scotty, Bill Gates đã tới thăm trụ sở Apple tại Cupertino. Tổng giám đốc điều hành 26 tuổi của Microsoft tới đây khá thường xuyên do công ty của anh hợp tác chặt chẽ với Apple về ngôn ngữ lập trình cho các nhà phát triển phần mềm. Vào thời điểm đó, Steve là người giàu có và nổi tiếng hơn. Tuy nhiên, Gates lại là một doanh nhân sắc sảo và phát triển sớm hơn nhiều.

Sau khi bỏ học tại Harvard, Gates bắt đầu thành lập Microsoft vào năm 1975 tại Albuquerque, New Mexico cùng người bạn từ thời niên thiếu Paul Allen. Albuquerque là quê hương của MITS, hãng sản xuất máy tính Altair không hề xa lạ với những người nghiền máy tính của câu lạc bộ Homebrew. Gates và Allen đã viết một chương trình phần mềm gọi là “trình biên dịch”, giúp những người đam mê máy tính có thể tự viết chương trình cho Altair bằng ngôn ngữ lập trình đơn giản nhưng thông dụng BASIC. MITS đã chọn tích hợp chương trình vào mỗi chiếc Altair bán ra, và Microsoft bước vào con đường kinh doanh.

May mắn khi sinh ra trong một gia đình khá giả, bố là luật sư có tiếng tại Seattle và mẹ là một người hoàn mỹ có tư tưởng cộng đồng sâu sắc, Gates đến với kinh doanh một cách rất tự nhiên. Sau khi cùng Allen phát hiện ra rằng những người đam mê lập trình đang truyền tay nhau các bản ăn cắp của trình biên dịch Altair BASIC, Gates đã viết cái tạm gọi là một bản tuyên ngôn nhấn mạnh rằng những nhà phát triển phần mềm cho máy vi tính xứng đáng được trả tiền cho chương trình của họ. Nếu điều này xảy ra, Gates dự đoán, một loại hình công nghiệp phần mềm hoàn toàn mới sẽ xuất hiện và mang lại lợi ích cho các nhà phát triển phần mềm, hãng sản xuất máy tính và cả người sử dụng. Điều này sẽ tượng trưng cho một sự thay đổi lớn lao: Vào lúc đó, việc phát triển phần mềm hầu hết nằm trong tay các nhà sản xuất phần cứng máy tính, những người đã giấu chi phí phát triển vào giá cuối cùng của thiết bị bán ra. Gates tin rằng triển vọng kiếm tiền từ xây dựng phần mềm sẽ thúc đẩy sự đổi mới và giúp các hãng sản xuất máy tính mới lợi dụng tốt hơn tốc độ cải tiến quá nhanh của công nghệ bán dẫn như đã được chỉ ra bởi định luật Moore.

Đối với sự bùng nổ của điện toán cá nhân, bản tuyên ngôn của Gates có ý nghĩa quan trọng không kém gì định luật Moore. Phát triển phần mềm đòi hỏi đầu tư rất ít vốn, vì đó là nguồn vốn trí tuệ căn bản, tư duy thuần túy, thể hiện dưới dạng một chuỗi các lệnh chi tiết được viết theo ngôn ngữ mà máy tính có thể hiểu được. Chi phí chính là nhân công để thiết kế và kiểm tra. Không cần phải có các nhà máy tốn kém, cũng không cần sự sáng tạo về quy trình và thiết bị sản xuất. Nó có thể tái sản xuất liên tục mà gần như không mất phí tổn gì cả. Và khi có hàng trăm nghìn khách hàng tiềm năng, hay thậm chí hơn thế, thì những nhà phát triển cũng không phải tính giá quá cao.

Gates đã đúng. Việc chấp nhận thực tế cần phải trả phí cho phần mềm đã dẫn tới sự nổi lên của một ngành công nghiệp mới đầy năng động. Chúng ta có thể biện hộ rằng đóng góp vĩ đại nhất của Gates đối với thế giới không phải là Microsoft, MS-DOS, hệ điều hành Windows, hay các ứng dụng Office đang được hàng trăm triệu người sử dụng. Mà đó chính là vai trò của Gates như một chiến sĩ đầu tiên xung phong bảo vệ khái niệm phần mềm tự nó tạo ra giá trị. Tư duy có thể mường tượng ra tất cả những điều này rất phù hợp cho ma trận tổ chức trong thế giới công ty. Trong những ngày sơ khai đó, Microsoft không bao giờ thiếu sự lãnh đạo sáng suốt, hoàn toàn khác với Apple.

Một buổi sáng tháng 9 năm 1981, IBM xuất xưởng chiếc máy tính cá nhân đầu tiên. Steve luôn cười nhạo Big Blue (Màu xanh lớn – tên thường gọi của IBM) như một kẻ quái dị chậm tiến và tin chắc rằng không một khách hàng sáng suốt nào lại yêu thích máy tính IBM hơn Apple. Trái lại, Gates nhận thấy đây có thể là khởi đầu của một điều gì đó lớn lao hơn. Phần mềm hệ điều hành MS-DOS của anh được tích hợp trong mỗi chiếc máy tính cá nhân IBM xuất xưởng và anh đã chứng kiến tốc độ mà Don Estridge và Bill Lowe điều khiển dự án sản xuất máy tính trong sự quan liêu thủ cựu của IBM. Trên thực tế, vì nóng vội tung sản phẩm ra thị trường đã khiến họ ký kết một thương vụ lịch sử với Gates, cho phép trong tương lai, anh có quyền cấp bản quyền MS-DOS cho các nhà sản xuất máy tính khác. Đây là một quyết định sẽ khiến họ hối hận mãi mãi, bởi nó đã làm nghiêng cán cân quyền lực từ những nhà sản xuất phần cứng sang Microsoft – theo đó cung cấp giá trị pháp lý cho bản tuyên ngôn của Gates và chuẩn bị cho giai đoạn gần như toàn bộ ngành công nghiệp máy tính sẽ chọn MS-DOS làm tiêu chuẩn. Điều này khiến Apple – vốn không cấp bản quyền hệ điều hành của mình – bị cách ly ra khỏi nhịp điệu phát triển. Nhưng vào buổi chiều mùa thu đó, không một ai trong số những người đã tiếp chuyện Gates tại Apple tỏ ra lo lắng, họ thậm chí còn chưa nhận thức được rằng thế giới của họ sắp thay đổi. Sau này, Gates nhớ lại: “Tôi đã đi đi lại lại liên tục, hỏi họ ‘Đây chẳng phải là một thương vụ lớn sao?’, nhưng không một ai mảy may quan tâm.”


SAU SỰ RA ĐI CỦA SCOTTY, Mike Markkula trở thành Chủ tịch và Jobs được đưa lên làm chủ tọa trong các buổi họp của Hội đồng quản trị. Vào thời điểm khi Apple sắp sửa bị đánh úp bởi IBM và một loạt công ty máy tính sử dụng hệ điều hành MS-DOS như Compaq, Apple được chèo lái bởi hai con người không mong muốn và không phù hợp với vị trí mà họ nắm giữ. Sự non nớt tới mức liều lĩnh và các rắc rối đối với quyền lực của Steve đã khiến công ty mất bánh lái, trong khi đó Markkula là một nhà lãnh đạo đầy mâu thuẫn, hầu như không thể tạo cho nhân viên một định hướng rõ ràng. Apple đã bị đảo lộn như vậy trong vài tháng trước khi có quyết định nghiêm túc về việc tìm một Tổng giám đốc điều hành mới. Cuối cùng, họ thuê Gerry Roche, Chủ tịch của công ty săn đầu người nổi tiếng Heidrick & Struggles đảm nhiệm công việc này. Roche chính là người đã giới thiệu John Sculley cho Steve.

Sự lôi kéo có tính cá nhân của Steve đối với Sculley, lúc đó là Chủ tịch của PepsiCo đã tốn không ít giấy mực của báo chí. Đó là câu chuyện về hai người cùng nhìn thấy chính xác những gì họ muốn thấy ở người kia, cùng chung mong muốn rằng sự kết hợp của họ có thể làm thay đổi cuộc đời họ và cùng chịu chung một nỗi thất vọng to lớn.

Sculley là giám đốc hoạt động trong lĩnh vực đồ ăn nhanh và nước giải khát, một người gốc New York, 43 tuổi. Anh là sản phẩm của trường trung học và hệ thống trường Đại học Ivy League tốt nhất mà có tiền cũng không thể theo học, tốt nghiệp Đại học Brown và nhận bằng MBA tại trường kinh doanh Penn’s Wharton. Anh đã làm nên tên tuổi tại Pepsi nhờ xây dựng các chiến dịch quảng cáo “taste-it-and-rate-it” (nếm thử và đánh giá) như “Thử thách Pepsi” và mang sự sáng tạo mới mẻ đến với các chương trình khuyến mại “đặt sản phẩm ở nơi dễ nhìn” trong các siêu thị cùng nhiều chiêu thức marketing cải tiến khác. Anh vô cùng xuất sắc trong việc nghiên cứu người tiêu dùng để xác định cách bán hàng tinh tế nhất.

Mặc dù có thiên hướng phớt lờ Scotty và Markkula nhưng Steve lại nhận thức đầy đủ rằng anh vẫn phải học nhiều điều về thế giới kinh doanh. Ở Sculley, anh nghĩ mình đã tìm thấy một nhà điều hành danh tiếng, cởi mở, người sẽ trở thành một cố vấn nội bộ mà anh đang cần và là một lãnh đạo sáng suốt, đầy kinh nghiệm cho một công ty đang vươn tới thành công. Khi Steve thao thao bất tuyệt về tiềm năng của Apple, Sculley dường như đã tràn ngập ý tưởng về việc làm thế nào áp dụng chuyên môn của mình để thúc đẩy công ty đến cái đích mà Steve mong muốn. Sự thật là anh chỉ cố gắng để làm Steve mê muội. Anh đã từ chối đề nghị đầu tiên của Apple với mức lương 300.000 đô la một năm, cộng thêm quyền mua 500.000 cổ phiếu của Apple trị giá 18 triệu đô la vào thời điểm đó. Vào ngày 20 tháng 3 năm 1982, hai người đã gặp nhau tại khách sạn Carlyle để kết thúc quá trình tìm hiểu của họ bằng việc kí kết. Họ lang thang khắp công viên Central Park rồi tới bảo tàng nghệ thuật Metropolitan trước khi dừng chân trước căn hộ San Remo tại Central Park West. Đó là một căn hộ penthouse hai tầng tại một trong những tòa tháp đôi độc đáo vẫn còn trống và Steve đang lên kế hoạch mua. Cùng đứng trên ban công tầng 30, Sculley đã nói với Steve rằng trước khi anh xem xét về việc đầu quân cho Apple thì họ phải đồng ý trả cho anh mức lương một triệu đô la, cộng thêm một triệu đô la tiền ký hợp đồng và một triệu đô la tiền cam kết bồi thường nếu mọi việc không suôn sẻ. Đây là một đòi hỏi choáng váng vào thời điểm đó nhưng Steve không hề nao núng. Anh nói anh sẵn sàng trả bằng tiền túi của mình nếu cần thiết.

Anh đã đạt được thỏa thuận bằng cách thách thức Sculley với một câu nói sau này trở thành một phần nổi tiếng trong truyền thuyết về Steve: “Anh muốn cả đời đi bán nước ngọt hay muốn có cơ hội cùng tôi thay đổi thế giới?”

Hai ngày sau đó, nhà sáng lập CBS, William S. Paley đã nói với Sculley rằng nếu còn trẻ, ông sẽ đầu quân cho Thung lũng Silicon bởi đó là nơi tương lai được tạo ra. Sculley bắt đầu làm việc tại Cupertino vào ngày 8 tháng 4 năm 1983. Mức lương ngoài sức tưởng tượng đã khiến anh trở thành Tổng giám đốc điều hành được trả lương cao nhất trong lịch sử ngành công nghiệp máy tính.

Mê muội Sculley sẽ được chứng minh là một sai lầm đáng tiếc khác của Steve. Trong mối lo âu đi tìm một người quản lý hàng đầu với những kỹ năng phù hợp hoàn toàn với mình, Steve đã không nhìn ra những khuyết điểm rõ ràng của Sculley. Dù sở hữu những kỹ năng marketing xuất sắc nhưng Sculley lại chưa hoàn thiện ở rất nhiều mặt khác trong kinh doanh, mặc dù anh tốt nghiệp MBA và có kinh nghiệm nhiều năm làm việc tại PepsiCo. Theo cách riêng của mình, anh cũng là người không vững vàng chẳng khác gì Steve. Anh cảm thấy mình có rất nhiều điều phải chứng minh với những thiên tài công nghệ trẻ tuổi tại Apple. Anh khoe rằng từ khi còn nhỏ, anh đã sử dụng vô tuyến điện nghiệp dư và phát minh ra đèn chiếu tivi màu. Nhưng anh biết rất ít về máy tính. Một trong những người đầu tiên anh tuyển dụng khi tới Cupertino là một trợ lý kỹ thuật để giúp anh hiểu rõ hơn về công nghệ số và sử dụng thành thạo Apple II tại phòng làm việc.

Là một người thông minh nhưng Steve lại bất công trong các cuộc tuyển dụng sai lầm, thường là sau khi quyết định chóng vánh rằng một người bên ngoài hào nhoáng có năng lực hơn những người đang làm việc cho anh. Dần dần chi phí cho những sai lầm như vậy phần nào giảm đi khi anh đã học được cách phản ứng mau lẹ để dọn dẹp mớ hỗn độn do anh tạo ra. Nhưng việc tuyển mộ Sculley lại khiến những khó khăn nhân đôi. Đầu tiên, Steve không có được người cố vấn dày dạn mà anh cần, một nhà lãnh đạo có thể thực sự đẩy nhanh quá trình rèn luyện kỹ năng kinh doanh của anh. Thứ hai, Sculley lão luyện hơn Steve rất nhiều về nghệ thuật chính trị hắc ám tại các tập đoàn. Phải mất một thời gian để Steve nhận ra rằng Sculley không mang lại nhiều lợi ích như anh trông đợi. Và cuối cùng khi phát hiện ra vấn đề, anh lại không biết làm thế nào để giành chiến thắng trong trận chiến xảy ra sau đó.


BẤT CHẤP TÌNH TRẠNG QUẢN LÝ XÁO TRỘN TẠI APPLE, những người kỳ cựu năm đó lại nhớ về Apple như một công ty với tinh thần độc nhất vô nhị và ca ngợi Steve là một nhà truyền cảm hứng mạnh mẽ. Sự phát triển quanh co và kéo dài của Macintosh là một chiến công chỉ ra rõ nhất tại sao Steve vẫn giữ được sự ngưỡng mộ như vậy, ngay cả khi anh chính là người đã góp phần hủy hoại công ty mà anh yêu quý.

Để hiểu được điều này, chúng ta cần quay ngược trở lại thời gian mùa thu năm 1980, khi Scotty loại Steve khỏi nhóm nghiên cứu Lisa. Lúc đó, anh ta cho rằng Steve đang nhòm ngó tới một dự án hấp dẫn khác được Jef Raskin, một cựu giáo sư đại học theo trường phái lý thuyết, khí chất và uyên thâm, điều hành. Công việc đầu tiên của Raskin tại Apple là giám sát quá trình chuẩn bị sách hướng dẫn sử dụng và tài liệu mô tả sản phẩm cho máy tính Apple II. Steve nghĩ Raskin là một nhà trí thức làm ra vẻ mô phạm, nhưng anh lại bị kích thích bởi mục tiêu trong dự án của ông: tạo ra một “thiết bị máy tính” nhắm vào người tiêu dùng với giá chỉ 1.000 đô la. Raskin dự định đặt tên cho chiếc máy này là Macintosh.

Một khi Steve đã xác định rằng anh muốn Mac trở thành đồ chơi của riêng mình, anh nhanh chóng tìm cách loại bỏ Raskin. Anh chỉ trích và ngầm phá hoại Raskin một cách liên tục và công khai, bằng cách yêu cầu các kỹ sư của ông giải quyết những dự án không liên quan tới mục tiêu đề ra. Anh nêu rõ quan điểm rằng kế hoạch sản phẩm của Raskin là thiếu tính thực tiễn. Cuối cùng, anh hối thúc một cuộc họp với Scotty và Raskin, trong đó anh đưa ra thỉnh cầu khẩn thiết để giành toàn quyền sở hữu sản phẩm. Ngay sau quyết định thiên vị Steve của Scotty, Raskin đã ra đi trong cơn phẫn nộ. Nhưng trước khi rời đi, ông đã gửi một bản cáo trạng tố cáo Steve lên hội đồng lãnh đạo. “Trong khi quan điểm đã được phát biểu bởi ngài Jobs về phương thức quản lý là cần phải cao quý và đáng trân trọng thì thực tế anh ta lại là một nhà quản lý tồi tệ… Anh ta là một ví dụ điển hình của mẫu quản lý đưa ra những kế hoạch đầy tính lạc quan để nhận được sự tán thưởng rồi đi khiển trách nhân viên khi họ không hoàn thành đúng hạn”, ông viết, đồng thời bổ sung thêm Steve “thường lỡ hẹn… không tin tưởng… thiên vị… và không giữ lời”.

Tất cả đều là sự thực. Tuy nhiên, Steve đã đúng khi đánh bại Raskin. Anh nhận thấy rằng chiếc Macintosh tự coi mình là giản dị nhất mà Raskin đề ra là không đủ cho một phát minh đột phá thực sự. Để mở rộng thị trường người tiêu dùng, đòi hỏi phải có một bước cải tiến và điều đó cũng đồng nghĩa với việc đáp ứng kỳ vọng về những công nghệ giao diện người dùng đồ họa mà anh đã thấy lần đầu tiên tại PARC. Steve tin chắc rằng anh có thể thực hiện điều này, còn Raskin thì không. Steve thật sự không bao giờ để tâm dù mọi người có nghĩ anh ích kỷ hay thủ đoạn. Anh sẵn sàng làm bất kỳ điều gì mà anh cảm thấy xứng đáng để đạt được mục tiêu của mình.

Vì mục đích đó, Steve cũng làm mọi cách để chia rẽ “Mac” khỏi “Apple”. Anh điều hành dự án như một kẻ độc chiếm, tự cho mình quyền tiếp cận tất cả ngân quỹ của công ty. Anh đầu tư một triệu đô la vào việc xây dựng trụ sở mới cho nhóm làm việc tại một tòa nhà tách biệt mang tên Bandley Tree, nằm trên con đường từ trụ sở Apple đi xuống. Ngay sau khi họ chuyển tới, một lập trình viên tên Steve Capps đã treo một lá cờ hình đầu lâu xương chéo lên tòa nhà. Nơi đây trở thành cứ điểm cho cả đội – mặc dù tất cả những người khác trong công ty, tất nhiên, đều xem đây như một tín hiệu rõ ràng cho thấy Steve dồn hết tâm trí cho Mac, không phải cho Apple. Một lần nữa, điều này tạm thời đúng. Nhưng Lisa sớm sẽ cho thấy hình ảnh của quả bom xịt như Apple III, còn Apple II sẽ đứng vững trước áp lực gia tăng khi Big Blue lấn sân thành công vào thị trường với máy tính cá nhân IBM. Apple cần một sản phẩm mang tính đột phá. Và khoảng thời gian này, Steve đã thành công rực rỡ khi dìu dắt những kỹ sư thiên tài của công ty vươn đến tầm cao mà họ chưa từng tưởng tượng họ có thể với tới.

Raskin đã lựa chọn bộ vi xử lý Motorola 6809e giá rẻ và yếu kém, với công suất xử lý không đủ để thao tác chuột hoặc tạo ra độ phân giải màn hình đủ cao để hỗ trợ đồ họa nhị phân. Để khơi dậy bản năng cạnh tranh của kỹ sư phần cứng Burrell Smith, nhà khoa học 24 tuổi với trình độ kỹ thuật làm gợi nhớ lại Woz, Steve đã thử thách anh ta thiết kế một phiên bản thử nghiệm sử dụng con chip mạnh hơn của Lisa – Motorola 68000 – với điều kiện giá thành của chiếc máy không tăng lên đáng kể. Đó là một mục tiêu không dễ dàng: Bạn có thể mua 20 con chip 6809e với giá của một con chip 68000.

Smith giống Woz, không bao giờ nói không trước thử thách về kỹ thuật. Bước ngoặt trọng tâm của anh ta là tìm ra cách tăng lưu lượng dữ liệu số từ bộ vi xử lý 68000 thông qua phần còn lại của cấu trúc mạch, một thủ thuật khéo léo cho phép máy tính tận dụng tối đa công suất xử lý gia tăng mà không cần thêm con chip hoặc vi mạch hỗ trợ. Kết quả là tạo ra các đồ họa chi tiết và dễ phản ứng lại, chính xác là những gì cần thiết cho một máy tính có thể thao tác bằng chuột và tạo ra các hình ảnh nhị phân. Smith đã sống, theo đúng nghĩa đen, trong phòng thí nghiệm trọn một tháng, trong khi các đồng nghiệp khác trong công ty tận hưởng kỳ nghỉ Lễ Tạ ơn và Giáng sinh. Thậm chí anh còn không tạm dừng công việc để tổ chức sinh nhật vào ngày 19 tháng 12. Và anh đã làm nên một điều không tưởng.

Thúc giục Burrel Smith mới chỉ là sự bắt đầu. Dự án phát triển Mac giống như phiên bản mở rộng của việc tập hợp những chàng trai trẻ trong gara mà tại đó Steve đã dẫn dắt và truyền cảm hứng cho một nhóm nhỏ những người có sức sáng tạo vượt trội. Steve đã đánh cắp những lập trình viên giỏi nhất từ đội ngũ phát triển Lisa và những dự án khác của Apple, bất chấp cả những điều tế nhị trong công ty mà chỉ có sự trơ trẽn của anh mới có thể dám làm. Dẫn chứng một ví dụ điển hình, khi anh không thể chịu được việc ngồi đợi vài ngày để kỹ sư thiên tài Andy Hertzfeld hoàn thành nốt một số công việc dang dở của Apple II, anh đã rút phựt dây nguồn nối máy tính của Hertzfeld (khiến cho tất cả dòng mã chương trình biến mất) và lái xe đưa Hertzfeld cùng máy tính của anh ta tới trụ sở làm việc của nhóm nghiên cứu Mac. Những nét tính cách này khiến anh thất bại ở nơi khác, nhưng ở Apple thì không. Thông thường, anh dễ thay đổi hơn cấp dưới của mình, nhưng với nhóm kỹ sư giống như nghệ sỹ này, anh lại mất rất nhiều thời gian. Lee Clow từng nói: “Nếu bạn có thể nắm được Steve, anh ấy sẽ giúp bạn giành chiến thắng”. “Những người quá nhạy cảm khi đối phó với cách tiếp cận khó chịu của anh thường bỏ đi. Nhưng tôi muốn chứng minh cho những gã như vậy thấy rằng tôi khác họ. Tôi là người sẽ bước tới”. Nhiều ngôi sao khác trong nhóm nghiên cứu Mac cũng vậy.

Thỉnh thoảng Steve lại tổ chức các buổi đi nghỉ dưỡng kết hợp bàn công việc cho cả nhóm, điều này đã cho anh cơ hội để chứng tỏ anh là ông chủ duy nhất của họ, giúp họ tránh được những phiền nhiễu từ Apple. Anh là một diễn giả truyền cảm hứng thực sự. “Công việc 50 người đang làm ở đây”, anh nói với họ, “sẽ gửi đi một cơn sóng khổng lồ xuyên vũ trụ”. Ngôn từ của anh thay đổi theo ngày tháng khi dự án được phỏng đoán sẽ mất nhiều thời gian hơn anh tưởng. “Hành trình chính là phần thưởng” và “Thà bỏ lỡ còn hơn tạo ra một thứ sai lầm” đã chỉ đường cho “con tàu của những người nghệ sỹ đích thực”. Nhưng những lời hoa mỹ đó đã khích lệ nhóm của anh rằng anh thực sự xem họ là những nghệ sỹ, những nhà đổi mới đầy sáng tạo. “Anh ấy bảo vệ chúng tôi rất kỹ”, một người trong số họ nói trên tạp chí Fortune, “bất cứ khi nào chúng tôi than phiền về một ai đó ngoài bộ phận, anh ấy sẽ giống như một con chó dữ xổng chuồng, nhấc điện thoại lên và tổng sỉ vả gã đó tới quay cuồng”.

Điều tuyệt vời nhất là họ cảm thấy mình thực sự được trao quyền và giành được sự tôn trọng của Steve khi có thể trực tiếp thách thức anh, đồng thời sử dụng những lập luận, năng lực và sự kiên trì để thay đổi tư duy của anh. Đôi khi họ đơn giản không đoái hoài tới anh. Một trong những kỹ sư phần cứng của Mac, Bob Belleville, đã cộng tác cùng Sony để phát triển ổ đĩa mới và gọn hơn dành cho Mac, mặc dù Steve đã trực tiếp yêu cầu không được làm như vậy. Cuối cùng, ổ đĩa Sony được lắp ráp vào Mac và đã ngăn chặn được tình trạng chậm trễ khủng khiếp có thể xảy ra. Jobs đã tán dương Belleville vì nỗ lực hết mình của anh.

Susan Barnes, Tổng giám đốc dự án Mac cho biết: “Bạn đã đọc nhiều sách vở về Steve và băn khoăn tự hỏi, ‘Với một người khó tính như vậy, tại sao mọi người lại làm việc cho anh ta nhỉ?”. Susan là một chuyên gia tài chính quyết đoán nhưng lại vô cùng tinh tế khi làm việc với cả cấp trên và cấp dưới. Susan có tính cách trầm lặng và thận trọng, giống như một con quay hồi chuyển giữ cân bằng cho Steve. Tuy ngoại hình nhỏ bé và khiêm tốn, nhưng cô thật sự khiến người khác nể phục. “Nếu đã làm việc đủ lâu, bạn sẽ thấy sự khác biệt giữa một ông chủ nhận thức nhanh và một người mà bạn phải ra sức để ông ta hiểu bạn đang cố gắng làm gì. Và khi tìm được một ông chủ nắm bắt vấn đề nhanh, bạn sẽ như thể, ‘Trời ơi, thật tuyệt vời. Ông đã làm cuộc sống của tôi dễ chịu hơn biết bao’. Steve là một người như thế. Về mặt nhận thức, anh ấy ngang hàng với bạn. Thực sự bạn không cần phải giải thích quá nhiều, anh ấy luôn quan tâm nhiệt thành. Và anh ấy không bao giờ tỏ ra thiếu hiệu quả”.

Trong hơn hai năm, cả nhóm đã thực hiện một công việc vĩ đại. Steve đã thúc giục họ không ngừng nghỉ giống như anh tự thúc giục chính mình. Anh nhắc nhở họ rằng số phận của công ty phụ thuộc vào công việc của họ. Anh diễn thuyết trước mọi người về vấn đề không hoàn thành đúng hẹn và thiếu hụt sự hoàn hảo. Áp lực ngày một tăng, đè nặng lên cả tâm hồn và thể xác. Một số thành viên hoàn toàn bị kiệt sức đến nỗi họ không bao giờ có thể trở lại làm việc trong ngành công nghệ cao. Những người khác lại thấy trải nghiệm này thú vị, nhưng không phải là điều họ muốn lặp lại và họ rời Apple để tìm một môi trường làm việc ít áp lực hơn. Và còn lại một nhóm ít ỏi những người thực sự đam mê, họ vẫn gắn bó, sẵn sàng làm bất cứ điều gì dù khó khăn để làm việc trong bầu không khí nhiệt huyết, phấn chấn và chuyên nghiệp mà Steve đã tạo ra khi anh là tổng chỉ huy. Khi công việc kết thúc, Steve đã khắc chữ ký của 46 thành viên chủ chốt trong nhóm vào mỗi chiếc máy tính Mac. Ngay cả những người nghiên cứu sản phẩm Apple II cũng thấy được khả năng truyền cảm hứng của Steve. Họ nửa đùa nửa thật rằng: “Chúng tôi từng nói rằng dường như Chúa đứng về phía những người của dự án Mac”.


VIỆC RA MẮT thị trường của Macintosh đã biến Steve thành một nhà trình diễn bậc thầy. Trong khoảng thời gian từ khi xuất hiện đoạn quảng cáo nổi tiếng “1984”, đoạn phim được phát sóng đúng một lần trong giải đấu bóng bầu dục Super Bowl trên truyền hình vào ngày 22 tháng 1 năm 1984, đến buổi giới thiệu chính thức dòng sản phẩm Mac tại hội trường Flint Auditorium trong khuôn viên trường Đại học De Anza College ngày 24 tháng 1 năm 1984, Steve đã thay đổi kỳ vọng về những gì một chương trình giới thiệu sản phẩm có thể mang lại. “Steve là hiện thân của P. T. Barnum”, theo lời Lee Clow, một người bộc trực có bộ râu quai nón rậm rạp và mái tóc bạch kim phá cách. “Anh ấy yêu thích sự tán dương! Anh ấy luôn như thể: ‘Tôi muốn các bạn gặp gỡ Người Bé Nhỏ Nhất Thế giới!’ Anh ấy yêu thích việc kéo tấm màn đen khỏi sản phẩm mới, yêu thích tất cả mọi thứ về lĩnh vực giải trí, marketing và truyền thông”.

Làm việc cùng một nhóm gồm các chuyên gia marketing và các giám đốc quan hệ công chúng, Steve đã tập đi tập lại một cách rất nghiêm túc. Bill Gates đã xuất hiện đôi lần ở những buổi tập như vậy và vẫn nhớ khi đứng trong hậu trường với Steve. “Tôi không bao giờ có thể ở cùng đẳng cấp với anh ấy”, anh nhớ lại, khi nói về các bài thuyết trình của Steve. “Ý tôi là thật kinh ngạc khi được chứng kiến anh ấy diễn tập một cách chính xác như thế nào. Một khi anh ấy chuẩn bị lên sân khấu và những người hỗ trợ anh ấy không thực hiện đúng, anh biết đấy, anh ấy rất, rất cứng rắn với họ. Thậm chí anh ấy cũng có chút lo lắng vì đây là một buổi trình diễn quan trọng. Nhưng khi anh ấy xuất hiện trên sân khấu, đó thực sự là một điều tuyệt vời”.

“Ý tôi là anh ấy hoàn toàn biết chính xác những gì mình sẽ nói, nhưng khi ở trên sân khấu, anh ấy lại thể hiện theo cách khiến bạn nghĩ rằng anh ấy mới vừa nghĩ ra thôi…’’, Gates vừa cười vừa nói.

Cùng tạo ra đoạn quảng cáo “1984” với Steve là một công ty quảng cáo có biểu tượng cướp biển do Clow là giám đốc sáng tạo, Brenthon Thomas đóng vai trò giám đốc nghệ thuật và Steve Hayden là người viết kịch bản. Steve đã giấu quảng cáo này với ban quản trị cho tới tận vài ngày trước giải Super Bowl và khiến họ thật sự kinh ngạc. Đoạn quảng cáo do Ridley Scott, đạo điễn bộ phim nổi tiếng Blade Runner thực hiện. Nó có độ dài 60 giây, khắc họa hình ảnh một người phụ nữ cô độc, trong bộ đồ màu sắc, chạy xuyên qua đám người vận đồ xám đang răm rắp nghe theo gương mặt dữ tợn nói liến thoắng trên màn hình lớn về tiềm năng xán lạn của sự tuân thủ tuyệt đối. Khi quảng cáo sắp kết thúc, người phụ nữ liệng chiếc búa lớn mà mình mang theo và đập vỡ màn hình. Một dòng chữ ngắn gọn xuất hiện ngay sau đó: “Vào ngày 24 tháng 1, Apple sẽ cho ra mắt dòng sản phẩm Macintosh. Và bạn sẽ thấy tại sao 1984 không còn là ‘1984’”. Sculley tỏ vẻ ngần ngại và đề nghị ChiatDay nên bán lại thời lượng quảng cáo đắt đỏ trong chương trình Super Bowl mà họ đã mua. Hãng này đã bán bớt một spot 30 giây, nhưng lại gạt Sculley rằng họ không thể bán được 60 giây còn lại. Giám đốc marketing Bill Campell quyết định phát sóng quảng cáo, bất chấp những lo ngại của Sculley và Hội đồng quản trị. Hayden, một người giỏi giang không thua gì Clow, sau này đã vẽ lại một bức tranh biếm họa tóm lược cảm nghĩ của anh về Sculley. Theo Clow, bức tranh vẽ cảnh vị Tổng giám đốc điều hành và Jobs cùng tản bộ trong công viên, Steve nói với Sculley rằng: “Anh biết không, tôi nghĩ công nghệ sẽ khiến loài người trở nên tốt đẹp hơn”. Biểu tượng bong bóng suy nghĩ được vẽ trên đầu Sculley viết rằng: “Tôi sẽ thắng trong cuộc họp ban quản trị, tên nhóc này sẽ phải cuốn xéo khỏi đây trong vòng sáu tháng”.

Như một điều chắc chắn, đoạn quảng cáo tuyệt vời đã tạo được hiệu ứng lan truyền tại buổi giới thiệu chính thức ở De Anza. Vào ngày đó, Jobs chính là P.T Barnum ở phong độ đỉnh cao. Anh đi lại trên sân khấu tràn đầy tự tin. Anh đã đặt Mac ngay cạnh sự nổi loạn, sáng tạo và táo bạo bằng việc đọc lời bài hát mà Bob Dylan đã viết “The Times They’re a-Changin” (Tạm dịch: Bao nhiêu đời người đã qua mà họ mới chỉ thay đổi một lần). Anh nhắm vào IBM một cách phấn khích. Anh đã trưng ra những đồ họa máy tính tuyệt đẹp với dòng chữ “Tuyệt vời đến điên rồ” chạy ngang màn hình lớn trên sân khấu. Thậm chí chiếc máy tính mới đáng kinh ngạc này còn có thể tự giới thiệu với mọi người với ngữ điệu ngây ngô: “Xin chào, tôi là Macintosh, thật tuyệt khi được ra khỏi chiếc túi kia”, ám chỉ chiếc túi vải có đệm lót dùng để giấu chiếc máy tính tới khi Steve lôi chiếc máy ra và cắm nguồn vào. Cả khán phòng nổ tung và Jobs dường như nghẹt thở trong những lời tán dương. Anh đã mang đến cho khán giả một phiên bản lý tưởng về những gì mà chiếc máy tính Mac được kỳ vọng và báo chí hoàn toàn bị thuyết phục. Được chuẩn bị bởi một chiến dịch truyền thông lâu dài và sáng suốt trước khi ra mắt do McKenna đảm nhiệm, các tạp chí và nhật báo thương mại hết thảy đều sôi sục. Mac được bàn tán xôn xao khắp mọi nơi, từ tạp chí Computerworld, Fortune, Esquire cho tới Money đều cho rằng “Không còn nghi ngờ gì, thiết bị phần cứng tuyệt vời nhất với mức giá hiện tại”. Rolling Stone thì chân thành ca ngợi văn hóa nhóm của nó. Tạp chí Venture thậm chí còn đi xa hơn khi khen ngợi phong cách quản lý “dị thường” của Steve.

Chiếc máy tính được thiết kế trong lớp vỏ màu ngà có vẻ cứng cáp và xinh xắn giống như hình dáng của chiếc tủ lạnh thu nhỏ, một thiết kế khá thoải mái có vẻ như làm giảm đi sức mạnh của từ máy tính. Nhưng giao diện người dùng là thắng lợi thật sự về tính thân thiện. Lần đầu tiên, bạn có thể tạo ra tệp tin trông giống như những tài liệu giấy. Bạn có thể dùng chuột để điều khiển con trỏ kéo những tài liệu này vào thư mục. Nếu muốn xóa những gì bạn vừa thao tác, bạn chỉ cần bỏ tài liệu vào thùng rác. Những điều này đã được trình bày tại PARC, nhưng không đơn giản và sống động như khi thể hiện tại De Anza. Những đánh giá xuất sắc, sự hiếu kỳ và các thương vụ với những trường đại học hàng đầu trong nước đã thúc đẩy doanh số bán hàng tăng cao chỉ trong vài tháng. Nhưng sau khi sự hiếu kỳ ban đầu dần qua đi, doanh số sụt giảm đến chóng mặt.

Sự thật là máy tính Mac mà Steve tung ra còn rất nhiều khiếm khuyết. Nó là sự kết hợp tuyệt vời giữa kỹ thuật và một tầm nhìn xán lạn mà ngành điện toán có thể vươn tới, nhưng nó quá lì để có thể trở nên hữu dụng. Để giữ giá bán lẻ 1.995
đô la cho Mac, anh đã từ chối lắp bộ nhớ có dung lượng hơn 128K – bằng khoảng một phần mười so với máy tính Lisa giá thành cao hơn. Công nghệ ảnh nhị phân của Mac đã tạo nên ưu thế. Những đường thẳng và ký tự xuất hiện trên màn hình rất đẹp mắt, nhưng đôi khi chúng cứ kéo dài bất tận. Thực tế, chiếc Mac ban đầu vận hành rất chậm. Đi kèm theo nó là một ổ đĩa mềm thay vì ổ đĩa cứng, vì vậy việc sao chép tệp tin từ một đĩa mềm sang đĩa khác hết sức vất vả, trong đó người dùng phải kéo ra, đút vào hai chiếc đĩa mềm rất nhiều lần. Thêm một lỗi rất nặng của chiếc máy này đó là Mac khởi động mà hầu như không có bất kỳ phần mềm nào, bởi vì hệ điều hành vẫn đang được chỉnh sửa cho đến tận ngày ra mắt. Không hề ngạc nhiên khi doanh số bán hàng sụt giảm đáng kể. Khi cố gắng thực hiện tầm nhìn, Steve đã hoàn toàn quên mất tính tiện ích của chiếc máy.


STEVE LẼ RA nên gánh trách nhiệm khắc phục lỗi kỹ thuật của Mac. Có rất nhiều việc phải làm – thiết lập ổ cứng, tăng dung lượng bộ nhớ, cộng tác với những nhà phát triển phần mềm độc lập nhằm xây dựng những ứng dụng có thể tận dụng đối đa các đồ họa tuyệt vời. Trên thực tế, không lâu sau khi Mac xuất xưởng, anh chính thức phụ trách bộ phận giám sát cả Lisa và Mac. Nhưng Steve không mấy quan tâm tới việc giám sát các cải tiến gia tăng cho cả hai mẫu máy. Sự nghiệp của anh đến thời điểm này có một vài thất bại – công việc tiến hành trên Apple III và Lisa – và một vài sản phẩm mang tính đột phá. Sau khi sáng tạo ra một ngành công nghiệp và thu hút trí tưởng tượng của toàn thế giới về một chiếc máy tính đột phá khác, anh không thể bị quấy rầy với nhiệm vụ khó khăn cần thiết để mang lại thành công cho việc kinh doanh đang diễn ra của Mac.

Thêm vào đó, sự ra mắt chói lọi của Mac đã đẩy vòng quay cuộc đời Steve lên một đỉnh cao danh vọng mới, khiến anh tự mãn với thành tựu vĩ đại của mình. Anh đã bán Mac cho Mick Jagger, Sean Lemon, Andy Worho. Vào buổi tiệc sinh nhật lần thứ 30 của mình, anh đã mời ca sĩ Ella Fitzgerald đến biểu diễn trước đám đông hàng nghìn người tại khách sạn St. Francis ở San Francisco. Anh tự tạo cho mình sự ngạo mạn và điều này khiến anh tổn thương trong chính ngành của mình. Trong suốt quá trình nghiên cứu, phát triển Mac, Steve đã xa rời cộng đồng các nhà phát triển phần mềm trọng yếu, bằng cách làm như thể anh ban đặc ân cho họ phát triển các ứng dụng phục vụ chiếc máy quý giá của mình. “Chúng tôi tới Cupertino”, Bill Gates nhớ lại, “và Steve vẫn cư xử kiểu như, ‘Điều này quả là nực cười; tôi thậm chí không hiểu nổi tại sao tôi lại để cho các anh nhúng tay vào việc này. Các anh biết đấy, tôi đã nghe nói các anh là những gã ngốc như thế nào. Anh không biết sao, thứ này quý giá lắm đấy. Nó sẽ được xuất xưởng với giá 999 đô la và chúng tôi chỉ còn khoảng chín tháng nữa thôi”. Lần khác Steve lại để lộ sự bất an của mình. “Sau đó ngày tiếp theo chúng tôi lại có một cuộc họp khác”, Gates nhớ lại, “và Steve như thể ‘Chết tiệt, làm thế này có ổn không? Trời ơi, làm ơn tìm cách giúp chúng tôi giải quyết vấn đề này?”. Dù thế nào thì làm việc cùng Steve không hề dễ dàng chút nào.

Doanh số bán hàng giảm dần của Mac không làm giảm bớt sự ngạo mạn của Steve. Mike Slade, người từng làm marketing tại Microsoft, sau này chuyển sang làm việc cho Apple và là một trong những người bạn thân của Steve nhớ rằng anh đã thấy cái tôi đó được bộc lộ hoàn toàn vào mùa thu năm 1984, khi Slade cùng Gates tới hội nghị bán hàng quốc gia của Apple tại Hilton Hawaiian Village ở Honolulu. Việc tích hợp phần mềm ứng dụng vào Mac là rất quan trọng đối với Microsoft. Công việc này được giao cho một số lượng lớn các nhà phát triển nhằm tạo ra một phần mềm đồ họa cho chiếc máy tính mới. Và cuối cùng, Microsoft cũng trở thành nhà cung cấp phần mềm hàng đầu cho Mac. Nhưng tại thời điểm này, công ty đang cạnh tranh khốc liệt với Lotus, đơn vị đã phát triển bảng tính mang tên Jazz cho Mac. “Jim Manzi và Eric Bedel [Jim là giám đốc điều hành của Lotus và Eric là giám đốc sản phẩm của Jazz] giống như một cô gái mới trong hội học sinh”, Slade, người có năng lực phân tích sắc bén ẩn chứa đằng sau khiếu hài hước giúp anh chiếm được cảm tình của cả Gates và Jobs, nhớ lại. “Steve và toàn bộ phe cánh của anh ở đó, họ phớt lờ không chỉ tôi mà cả Bill [Gates]. Họ đối xử với Bill như thể anh ấy chỉ là tên làm công chết tiệt. Họ thậm chí còn bố trí cho chúng tôi một chiếc bàn tồi tàn để ăn tối”. Đêm đó, Slade và Gates đi bộ khá lâu trên bãi biển. “Bill đã quá để tâm vào sự việc và cảm thấy lo lắng. Anh ấy mang đôi giày hiệu Bass Weejuns và lúc chúng tôi quay về khách sạn thì nó đã ướt sũng vì nước biển. Anh ấy không hề hay biết rằng mình đã đi vào nước. Anh ấy đã quên hết mọi thứ”.

Mọi việc không hề tiến triển cho tới ba tháng sau, khi Slade và Gates chuẩn bị giới thiệu về phần mềm Excel với Steve, Sculley và những quan chức khác của Apple. “Chúng tôi bắt đầu giới thiệu với họ về Excel, nhưng chúng tôi không thể trình diễn được nhiều, bởi vì bản chạy thử hoạt động không được tốt. Sau 30 giây, Steve hoàn toàn mất hứng. Nếu bản chạy thử không hoạt động, Steve sẽ không đoái hoài tới nó. Mặc dù vậy, Sculley lại chăm chú lắng nghe và chúng tôi nói về việc làm thế nào để khiến cho ứng dụng này trở nên vượt trội hơn so với các ứng dụng khác trên máy tính cá nhân. Nhưng Jobs bật dậy khỏi ghế và tiến về phía bên kia chiếc bàn. Anh ấy cùng với Bill và Andy Hertfeld bước vào một trận chiến gay gắt về BASIC [ngôn ngữ lập trình phổ biến]. Không ai có thể kiểm soát được Jobs. Ý tôi là tôi lớn lên trong một gia đình bất hòa, và tôi đang nghĩ đây là cuộc tranh luận vớ vẩn khó tin nhất. Nhưng cuối cùng Steve cũng rời đi và cuộc họp trở nên tốt đẹp hơn”. Nhiều năm sau, sau khi Jobs qua đời, Gates nói với tôi, “Steve là người rất cố chấp nhưng anh ấy không quá thường xuyên trút giận lên tôi”. (Giống như nhiều người chúng tôi từng phỏng vấn, Gates xen vào thì hiện tại khi nói về Steve, như thể anh vẫn còn sống.) Khi tôi hỏi anh ấy điều gì khiến Steve cảm thấy kinh khủng nhất, anh cười: “Ngồi trong những cuộc họp mà anh ấy không phải người diễn thuyết và chủ đề nhàm chán. Steve rất thất vọng về điều đó”.

Nửa cuối năm 1984, doanh số của Mac sụt giảm chóng mặt. Dòng sản phẩm Apple II vẫn chiếm 70% doanh thu công ty. Máy tính cá nhân IBM đang dần giành thị phần. Và dịp năm mới cũng không đem lại điều gì khả quan. Doanh số bán hàng quá thấp so với mục tiêu đến nỗi có thể nhận ra Macintosh sẽ gặp thất bại giống như Apple III và Lisa. Ban giám đốc, những người đã tin rằng Mac vừa là sản phẩm thay thế cho Apple II, vừa là đối thủ hạ gục IBM bắt đầu nhận thấy rằng cả giám đốc điều hành và người đứng đầu bộ phận sản xuất quan trọng nhất đều không có một bản kế hoạch nào rõ ràng phía trước. Áp lực đối với Steve và Sculley ngày càng gia tăng, cả hai đã dành ít thời gian với nhau. Và điều này cảnh báo những phiền toái sắp xảy ra với Steve.

Tháng 3 năm 1985, Sculley quyết định Steve phải rời khỏi vị trí lãnh đạo bộ phận sản xuất Mac. Steve đã cố gắng khuyên can Sculley trong vài tuần, bằng cả nịnh nọt và miệt thị, những công cụ hiệu quả, tuy tạo ra sự cô lập mà anh thường áp dụng đối với những người làm việc cho anh. Nhưng Sculley vẫn giữ thái độ cương quyết và đệ trình vấn đề này lên Hội đồng quản trị vào ngày 11 tháng 4. Hội đồng đã nhất trí đứng về phía Sculley, mặc dù trong đó có cả Markkula, Rock và những người thời gian vừa qua đã từng đầu tư rất nhiều cho Steve. Đối với một người đã dành tất cả cho công ty mà anh tạo dựng, một người biết rất rõ những gì anh đã đạt được tại Apple thì việc bị bãi chức giống như một sự hủy hoại.

Sau vài tuần, Steve quyết định rằng anh sẽ không chấp nhận việc bị giáng chức. Thay vì vậy, anh tìm cách để khiến Sculley bị sa thải. Anh tâm sự với những cộng sự thân nhất rằng anh dự định sẽ phế truất Tổng giám đốc điều hành vào ngày lễ tưởng niệm Chiến sỹ Trận vong, khi Sculley tới Bắc Kinh ký thỏa thuận cho phép Apple được quyền xuất khẩu máy tính sang Trung Quốc. Steve quá chắc chắn về luận điểm đúng đắn của mình – và quá ngây thơ – đến nỗi anh còn tiết lộ kế hoạch với Jean-Louis Gassée, Giám đốc điều hành khu vực châu Âu, hiện đang ở Cupertino, do Sculley dự định đưa Gassée tới thế chỗ Steve. “Tôi đã thực hiện sự lựa chọn của mình”, Gassée nói vào thời điểm hiện tại. “Lúc đó, tôi thà làm việc với Sculley còn hơn là với Steve, một người hoàn toàn mất kiểm soát”. Gassée đã thông báo kế hoạch này với Sculley: “Nếu đi Trung Quốc, anh sẽ chết.” Sculley hủy chuyến đi tới Trung Quốc và quyết định đối đầu với Steve trong cuộc họp Hội đồng quản trị ngày hôm sau. Anh đã hỏi những quản lý cấp cao của công ty rằng họ ủng hộ anh hay Steve. Từng người một, quanh chiếc bàn hội nghị, giải thích tại sao họ lại ủng hộ Sculley. Steve dõi theo sự ủng hộ mà anh trông chờ, điều mà anh luôn hy vọng xảy ra vào phút cuối, nhưng tất cả đều tan biến. Sau đó, vẫn còn trong trạng thái sửng sốt, anh gọi cho những người kề vai sát cánh và một vài người bạn để thông báo rằng anh đã thất bại trong trận chiến này. “Tôi đã tính toán sai”, anh nói với Larry Brilliant chiều hôm đó, nghẹn ngào kể lại trong nước mắt việc từng người một trong đội đã quay lưng lại với anh như thế nào. Ban điều hành, mà Sculley sau đó đã liên lạc vào cuối tuần, cũng không đứng về phía anh. Đến ngày thứ Ba, Steve biết mọi thứ của anh tại Apple đã chấm hết. Vào thứ Sáu ngày 31 tháng 5, anh ngồi phía sau khán phòng của Apple và dõi theo Sculley thông báo việc tái cơ cấu, bổ nhiệm Gassée và đẩy Steve vào vị trí không có quyền điều hành của một Chủ tịch trên danh nghĩa, anh sẽ chẳng còn được nghe một ai báo cáo nữa. Đây là lần giáng chức thứ hai của Steve và lần này sẽ không còn cơ hội phục chức nữa. “Trong Steve luôn tồn tại phần con”, Gassée nói, “và trong đầu những năm 1980, phần con đó đã ném Steve xuống vũng bùn”.


VIỆC ĐẦY ẢI STEVE là có chủ ý và được xếp đặt để khiến anh bẽ mặt. Anh bị chuyển tới văn phòng tại một tòa nhà khác, cách xa Sculley, Gassée và những giám đốc khác, những người hiện giờ đang điều hành Apple một cách chắc chắn. Anh bị điều tới Nga để thúc đẩy sản phẩm Apple II, rồi tới Ý, Pháp, Thụy Điển mà bề ngoài có vẻ như vì việc công. Trở lại California, anh ghé thăm Graphics Group, nơi làm việc của những chuyên gia đồ họa vi tính hàng đầu, dưới sự điều hành của George Lucas, đạo diễn bộ phim nổi tiếng Chiến tranh giữa các vì sao, và anh bắt đầu nghĩ rằng các khả năng cho ngành điện toán với những hình ảnh đồ họa trong không gian ba chiều cao cấp là không giới hạn. Vì vậy anh đã đề nghị ban điều hành Apple cân nhắc việc mua lại tập đoàn này từ hãng phim Lucasfilm. “Những anh chàng này đi trước cả chúng ta về đồ họa”, sau này Steve nói với tôi. “Họ đi trước bất cứ ai. Tôi chắc tận trong xương tủy mình rằng điều này sẽ vô cùng quan trọng”. Nhưng ban điều hành đã không mấy để ý đến Steve nữa và họ đã bỏ qua cơ hội có được một thứ mà sau này được biết đến với cái tên Pixar. Quả thực, Steve, người đồng sáng lập Apple, đã không còn được can dự vào những quyết định quan trọng nữa.

Sculley xác định rõ anh sẽ dẫn dắt công ty theo con đường “thị trường định hướng”. Apple giờ đây sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay vì dẫn dắt thị trường như cách mà Steve đã ra sức thực hiện. Những quyết định về sản phẩm sẽ do đội ngũ bán hàng và tiếp thị đưa ra, chứ không phải các kỹ sư. Đây là quyết định hợp lý của một Tổng giám đốc điều hành đang cố gắng vực dậy một tổ chức từng thất bại mỗi khi cố gắng xây dựng tính nhất quán. Nhưng điều này không thể tái tạo giấc mơ Apple, giấc mơ từng thu hút rất nhiều nhân viên đến Cupertino, đặc biệt là những nhân viên kỳ cựu, những người đã trải nghiệm cảm giác hồi hộp và hoang mang ở khắp mọi nơi trong quá trình phát triển Mac. Một nhân viên đã nói với tạp chí Fortune rằng: “Họ đã cắt trái tim ra khỏi Apple và thay vào đó một trái tim nhân tạo. Chúng ta sẽ phải xem trái tim đó đập được bao lâu”. Susan Barnes là một trong những người cảm thấy công ty đang trở nên tầm thường và đánh mất sự sắc bén. “Chúng tôi đang đi sai đường”, Susan nhớ lại, “Apple đang tái cơ cấu, và bạn phải đi xuống bảy cấp quản lý mới thấy một kỹ sư. Đây là tình thế thực sự nguy hiểm đối với một công ty về công nghệ”.

Steve bắt đầu nghĩ về cuộc sống không có Apple. Anh dành nhiều thời gian hơn cho con gái Lisa, bắt đầu suy tính làm sao để cô bé có thể hòa nhập vào cuộc sống của anh một cách ý nghĩa hơn. Anh làm vườn trên mảnh đất trước sân tại ngôi nhà rộng lớn của anh ở Woodside. Anh ngẫm nghĩ tới chuyện làm việc cho cơ quan chính phủ. Anh thậm chí còn nộp đơn ứng tuyển để được bay như một thường dân trên tàu vũ trụ. Trong một thời gian dài, anh cư xử giống như một người đã nghỉ hưu hơn là một người đàn ông 30 tuổi có định hướng tốt nhất thế giới. “Một hôm anh gọi cho tôi”, Barnes hồi tưởng lại, “Chúng ta dự định ăn tối vào tuần sau, nhưng tôi sẽ đi châu Âu. Tôi có thể ở lại đó 12 tháng”. Và tôi nói: “Cảm ơn, được thôi. Nhưng tôi đang có một ngày làm việc tồi tệ và tôi thực sự không cần thiết phải nghe việc anh ở Paris hay Ý”.

Anh tới châu Âu công tác nhưng lại dành thời gian tham quan bảo tàng và tận hưởng cuộc sống của một du khách. Anh dành nhiều thời gian một mình hoặc cùng bạn gái. “Apple được thành lập khi anh ấy mới 21 tuổi”, Barnes từng chia sẻ, “vì thế anh ấy chưa bao giờ có thời gian rảnh để suy nghĩ về những điều mình thực sự muốn làm trong cuộc đời”. Dường như đây là lúc để nhìn lại và khắc cốt ghi tâm bài học đau thương mà Apple đã dạy anh. Đây cũng là lúc để anh nghĩ về những sai lầm, để hiểu ra anh đã làm gì khiến anh và cả công ty rơi vào tình thế khó xử. Theo một nghĩa nào đó, Steve và những người cùng phe anh đã đúng: Steve là trái tim của Apple và không có anh, công ty phải đối diện với sự tầm thường. Vậy anh đã để mọi thứ vuột khỏi tầm tay như thế nào?

Tự nhìn lại bản thân ở tuổi 30 là điều không hề dễ dàng. Tại châu Âu, anh vẫn được chào đón như một nhân vật nổi tiếng, đã tạo ra cuộc cách mạng trong kinh doanh và những chuyến thăm của anh tới các vị lãnh đạo nhà nước, hiệu trưởng trường đại học, các nghệ sĩ và những nhân vật khác đã củng cố tầm nhìn của chính anh như một người xuất chúng bị bóp chết bởi một kẻ giáo điều tầm thường. Tính cách đề cao cái tôi đó tồn tại song hành với nỗi đau thực sự và sự tự ti khi bị chính công ty mình sáng lập chối bỏ. Vào mùa hè đó, Steve gọi điện cho Barnes từ Ý trong đau khổ, tuyệt vọng đến nỗi cô nghĩ rằng anh có thể sẽ tự sát.

Nhưng khi quay lại Mỹ, anh lập tức tập trung vào việc anh từng làm: khám phá Điều vĩ đại tiếp theo. Vào đầu tháng 9, anh có cơ hội gặp gỡ nhà khoa học đoạt giải Nobel, Paul Berg, ông đã chia sẻ với anh về sự thất vọng của mình khi mà máy tính vẫn chưa thúc đẩy quá trình nghiên cứu khoa học một cách đáng kể. Cả Mac và các máy tính cá nhân đều không đủ công năng để có thể thực hiện được các mô hình tính toán mà ông cần làm, trong khi những máy chủ hay máy tính nhỏ (minicomputer) thì giá lại quá cao và khó sử dụng cho nhiều phòng thí nghiệm. Steve bắt đầu phát triển một tầm nhìn nhen nhóm về điểm đến tiếp theo của điện toán và viễn cảnh về một loại máy tính cấu hình đủ mạnh để có thể đáp ứng nhu cầu của những người sử dụng như Berg. Khi Barnes và những người khác kể với anh về sự ương ngạnh của Sculley, anh biết mình có thể lôi kéo rất nhiều đồng minh giỏi từ Apple để thành lập một công ty mới. Tại cuộc họp Hội đồng quản trị Apple ngày 13 tháng 9, anh đã nói với Sculley và các thành viên khác trong hội đồng về kế hoạch của mình.

Anh nói với họ anh sẽ thành lập một công ty mới. Anh sẽ lấy đi vài nhân viên “cấp thấp” theo mình. Công ty sẽ cố gắng chế tạo ra một chiếc máy trạm hoàn toàn mới và đẳng cấp cho thị trường riêng biệt và cụ thể – nấc thang cao hơn của giáo dục bậc cao hơn. Anh đảm bảo với họ rằng công ty sẽ không cạnh tranh với Apple. Thực ra anh rất sẵn lòng nếu Apple làm sân sau đầu tư vào công ty mới.

Những ngày tiếp theo, tình trạng trở nên hỗn loạn, Sculley nói rằng những nhân viên mà anh muốn mang theo hầu như không ai là cấp thấp. Ban điều hành gọi Steve là kẻ dối trá trước báo giới. Lại một lần nữa, các tạp chí quốc gia như Newsweek đưa anh lên trang bìa. Steve sẽ từ chức. Và Apple sẽ kiện anh.

Nhưng chẳng có gì quan trọng đối với Steve. Anh đã ra đi. Bây giờ anh có thể thực sự bắt đầu công việc tuyệt vời của mình. Anh đã sẵn sàng để tạo ra Điều vĩ đại tiếp theo. Thêm một lần nữa.